Мотивація менеджера в оптовій торгівлі: робота з базою клієнтів проти залучення нових дилерів

Багато компаній досі платять менеджеру простий процент з обороту і дивуються, чому одні клієнти зростають, а нові дилери майже не з’являються. Відповідь зазвичай проста: мотивація менеджера з оптових продажів не розділяє два принципово різних види роботи, і співробітник неусвідомлено обирає легший шлях.

У цій статті розберемо, чому робота з базою і залучення нових дилерів потребують різних показників, які KPI реально працюють у B2B, чим у цьому сенсі мотивація в B2B і B2C продажах відрізняється одна від одної, і на яких помилках спотикається більшість українських оптових компаній.

Оптові продажі живуть за іншими правилами, ніж разова роздрібна угода. Тут менеджер не закриває продаж і забуває про клієнта, він вибудовує стосунки на місяці і роки вперед, тому що вся цінність оптового бізнесу саме в регулярних закупівлях. Один хороший дилер, який стабільно замовляє раз на два тижні, часто цінніший за п’ятьох разових покупців.

Саме тому набір завдань менеджера з оптових продажів набагато ширший, ніж здається на перший погляд. Сюди входить залучення нових дилерів і оптових покупців, розвиток вже діючих клієнтів, збільшення асортименту в замовленні, зростання середнього чека, робота з повторними закупівлями і повернення клієнтів, які “заснули”. Додайте сюди переговори щодо цін і знижок, контроль дебіторської заборгованості, виконання плану по окремих брендах і вміння спрогнозувати наступне замовлення клієнта.

У цих завдань різний горизонт результату і різна складність. Знайти нового дилера може зайняти місяць, а вивести його на стабільний оборот, порівнянний з давніми клієнтами, часто потребує півроку і більше. Через цю різницю проста комісія з обороту майже ніколи не мотивує правильно, адже вона урівнює легку угоду зі старим клієнтом і трудомістку роботу з виведення нового партнера на об’єм. Звідси логічно переходимо до головного питання: як розділити ці два напрямки в системі мотивації.

Якщо подивитися на роботу оптового менеджера тверезо, там ховаються два різних комерційних напрямки, і плутати їх в одній метриці не варто. Перше, це робота з існуючою базою: утримання клієнтів, повторні закупівлі, зростання об’єму, розширення асортименту, повернення клієнтів зі знижуваним оборотом і контроль дебіторки. Друге, це залучення нових дилерів: пошук компаній, переговори, кваліфікація ліда, перше замовлення, повторне замовлення і переведення нового клієнта в статус активного.

Це не просто різні активності, це різні типи результату з різною швидкістю і різним ризиком. Робота з базою дає передбачуваний і швидкий доход, а залучення нових дилерів потребує більше часу і енергії на старті, зате формує майбутнє зростання компанії. Якщо платити за обидва напрямки однаково або, гірше того, тільки за оборот загалом, менеджер майже завжди обере простіший шлях і осяде на існуючих клієнтах.

Компанії, які хочуть реального зростання, а не просто утримання поточних позицій, повинні дати обом напрямкам окремі показники і окрему вагу в доході менеджера. Інакше мотивація менеджера з оптових продажів перетворюється на мотивацію “продавати тим, хто і так купує”, а розвиток ринку залишається на папері. Далі розберемо, як саме вибудувати стимули для роботи з базою.

Робота з базою часто сприймається як рутина: клієнт зателефонував, менеджер прийняв замовлення, гроші прийшли. Але якщо платити тільки за факт повторної покупки, менеджер швидко скотиться в режим “оператора замовлень” і перестане розвивати клієнта. База це не статичний актив, а потенціал, який можна розкривати місяцями.

Правильна мотивація повинна враховувати не сам факт покупки, а динаміку розвитку клієнта. Компанія платить не за те, що дилер купив знову, а за те, що менеджер зумів наростити його закупівлі, асортимент або частоту замовлень. Це принципова різниця в логіці бонуса.

Залежно від специфіки бізнесу, в мотивацію по роботі з базою варто закладати наступні параметри:

• виконання плану по діючій клієнтській базі і приріст обороту конкретного клієнта;
• зростання валового прибутку і збільшення середнього замовлення, а не тільки виручки;
• частоту повторних замовлень і кількість товарних категорій, які клієнт купує регулярно;
• утримання активних клієнтів і повернення тих, у кого оборот почав знижуватися;
• реактивацію сплячих клієнтів, які не замовляли більше двох-трьох циклів;
• виконання асортиментних завдань і відсутність критичної просроченої дебіторки.

Такий набір показників перетворює менеджера з “приймальника заявок” в людину, яка реально керує зростанням клієнта. Логічним продовженням стане питання, як вибудувати схожу систему для нових дилерів.

Новий клієнт майже завжди коштує компанії дорожче, ніж утримання старого, і це повинно відображатися в бонусній системі. Якщо залучення нових дилерів оцінюється нарівні з продажами по базі, у менеджера просто немає причин витрачати час на холодні дзвінки і довгі переговори з потенційним партнером.

Тут працює логіка підвищеної цінності перших етапів співпраці з новим клієнтом. Компанія може використовувати бонус за нового кваліфікованого дилера, окрему виплату за перше оплачене замовлення і підвищений коефіцієнт на перші продажі новому клієнту протягом стартового періоду. Додатковий бонус за досягнення новим клієнтом певного об’єму закупівель або премію після другого-третього замовлення також добре працюють, тому що закріплюють увагу менеджера не на разовій угоді, а на реальному закріпленні дилера.

Окремо варто виділити KPI по кількості нових активних клієнтів, по новому обороту і по новому валовому прибутку. Це дає компанії керовану метрику зростання, а не просто кількість візиток у базі CRM.

Тут важлива одна ремарка: платити тільки за створений контакт або формальне перше замовлення ризиковано. Менеджери швидко знаходять лазівки і починають залучати слабких клієнтів заради разової премії, а компанія отримує мертві контракти в звітах. Розумніше пов’язувати основний бонус з появою реально активного нового дилера, тобто клієнта, який робить друге, третє замовлення і виходить на стабільний об’єм. Логічний наступний крок, розібратися, чи потрібно взагалі платити різний процент за нових і діючих клієнтів.

Тут немає універсального правила, але є логіка, яка часто виправдовує себе на практиці. Залучення нового клієнта потребує більше зусиль на старті, тому має сенс давати підвищену мотивацію саме на цей період. Як тільки дилер переходить у статус регулярного покупця, менеджер отримує стандартну схему роботи з базою.

На практиці зустрічаються різні варіанти реалізації цієї логіки. Деякі компанії застосовують підвищений процент на найперше замовлення нового клієнта, інші розтягують підвищений коефіцієнт на перші кілька місяців співпраці. Є і простіші схеми: фіксований бонус за факт появи нового активного дилера або окремий коефіцієнт, який застосовується саме до нового обороту, а не до обороту бази загалом.

Конкретні цифри тут не можна скопіювати у конкурента і просто перенести у свою систему. Проценти і терміни потрібно рахувати з маржинальності компанії, середньої вартості залучення клієнта і циклу угоди у вашій галузі. Те, що спрацює у дистрибутора побутової хімії, навряд чи підійде продавцю промислового обладнання з довгим циклом переговорів. Далі розберемо ще один важливий шар мотивації, який часто випадає з систем оплати, роботу з маржею.

Мотивація від чистої виручки створює зрозумілий, але небезпечний ризик. Менеджер може стабільно виконувати план по обороту, продаючи товари з мінімальною націнкою або постійно пропонуючи клієнтам максимально можливу знижку, просто щоб закрити план швидше і без опору з боку покупця.

Щоб цього уникнути, в оптовій торгівлі варто вплітати в бонусну схему валовий прибуток, мінімальну допустиму маржу, середню знижку по портфелю клієнтів, виконання плану по прибуткових товарних категоріях і дотримання цінової політики компанії. Частина компаній будує бонус безпосередньо від валового прибутку, а не від обороту. Інші залишають оборот як базовий показник, але застосовують коригувальний коефіцієнт по маржі, який знижує або збільшує підсумкову виплату.

Головна ідея проста: компанія повинна платити за вигідні продажі, а не просто за великі цифри у звіті. Менеджер, який приносить менший оборот, але з хорошою маржею, часто цінніший за того, хто гониться за об’ємом будь-якою ціною. З урахуванням цього логічно перейти до теми, яка теж часто випадає з систем мотивації, дебіторської заборгованості.

В оптовій торгівлі продаж далеко не завжди означає гроші на рахунку компанії. Якщо менеджер активно продає з відстрочкою платежу, але клієнти не платять своєчасно, формально красивий оборот у звітах перетворюється на реальні касові проблеми для бізнесу.

Щоб мотивація не заохочувала неконтрольовану відгрузку з відстрочкою, варто включити в систему просрочену дебіторську заборгованість, дотримання кредитних лімітів по кожному клієнту, загальну платіжну дисципліну бази і, можливо, прив’язати частину бонуса до факту реальної оплати, а не тільки до факту відгрузки.

При цьому повністю перекладати на менеджера функцію фінансового відділу не варто, стягнення боргів і юридична робота з боржниками це окрема компетенція. Завдання мотивації простіше: зробити так, щоб менеджеру було невигідно наростити неконтрольовану заборгованість заради красивих цифр у CRM. Наступний блок присвячений асортименту, ще одному джерелу скритого зростання в оптових продажах.

Часто діючий дилер регулярно купує лише дві-три позиції з великого каталогу компанії, хоча потенційно міг би закуповувати в рази більше категорій. Саме тому потенціал зростання ховається не тільки в нових клієнтах, але й у розширенні продуктової корзини вже існуючих покупців.

Мотивація менеджера з B2B-продажів може враховувати число товарних груп, які купує конкретний клієнт, продаж нових SKU, виконання плану по пріоритетних категоріях, показник penetration асортименту, продажі новинок і загальний рівень cross-sell по клієнтській базі. Такі KPI особливо корисні компаніям з широким товарним портфелем, де легко застрягнути на продажі трьох бестселерів і забути про решту каталогу.

Розширення асортименту у існуючого клієнта часто обходиться компанії дешевше, ніж залучення нового дилера, а ефект на оборот буває порівнянним. Логічно, що цей показник заслуговує на окреме місце у бонусній формулі. Тепер зберемо всі ці елементи в єдиний приклад структури мотивації.

Розберемо структуру доходу без жорсткої привʼязки до конкретних сум, скоріше як логіку, яку можна адаптувати під свою компанію при формуванні системи мотивації відділу продажів. Базова частина доходу, це фіксована ставка, яка дає менеджеру фінансову стабільність і дозволяє спокійно працювати з довгими угодами без паніки в кінці місяця.

Далі йде основний бонус за продажі, прив’язаний до виконання плану по обороту або валовому прибутку. Окремим блоком стоїть робота з існуючою базою: утримання клієнтів, приріст закупівель, розширення асортименту і повернення знижуваних клієнтів. Паралельно працює блок нових дилерів, де рахується кількість нових активних клієнтів і оборот, який вони принесли. Завершує конструкцію фінансовий коефіцієнт, який враховує маржинальність продажів і стан дебіторської заборгованості.

Конкретні частки кожного блоку варто рахувати з комерційної моделі вашої компанії, а не копіювати процентовку з чужого кейсу. Але є одна думка, яка працює майже універсально: співробітник не повинен мати можливість виконати весь бонус, повністю ігноруючи або базу, або пошук нових клієнтів. Саме ця логіка перетворює розрізнені показники в єдину систему KPI, про яку поговоримо окремо.

Всі показники, про які йшла мова вище, зручно згрупувати в кілька блоків, щоб не загубитися в деталях при побудові власної системи KPI у продажах. Фінансовий блок включає оборот, валовий прибуток, середню маржу і загальне виконання плану. Блок нових клієнтів охоплює кількість нових кваліфікованих дилерів, перші замовлення, нових активних дилерів і оборот від них.

Блок поточної бази відповідає за утримання клієнтів, повторні замовлення, приріст по конкретних клієнтах, реактивацію сплячих контактів і розширення асортименту в замовленні. Окремий блок фінансової дисципліни тримає в полі зору дебіторську заборгованість, просрочку платежів і дотримання кредитних лімітів по клієнтах.

У бонусну схему не обов’язково включати всі перераховані показники одночасно, це прямий шлях до перевантаженої і незрозумілої формули. Для кожного менеджера варто вибрати кілька KPI, які дійсно відображають його зону відповідальності, будь то розвиток бази, пошук нових дилерів або контроль маржинальності. Розуміння цих блоків допомагає уникнути типових помилок, про які варто поговорити окремо.

Більшість проблем з мотивацією в оптовій торгівлі повторюються з компанії в компанію, і майже всі вони пов’язані зі спрощенням складної системи до однієї зрозумілої, але кривої метрики, а докладний розбір помилок у мотивації відділу продажів показує, що вони повторюються в найрізних галузях. Бонус лише від загального обороту урівнює легкий продаж старому клієнту і трудомістке залучення нового партнера, а однакова мотивація за старого і нового клієнта прибирає у менеджера стимул шукати нових дилерів взагалі.

Часто компанії платять за кількість контактів замість реально активних дилерів, а перше невелике замовлення зараховують як повноцінне залучення, хоча клієнт може так і не повернутися за другим. Окрема категорія помилок пов’язана з ігноруванням повторної покупки, відсутністю окремого плану по нових клієнтах і відсутністю плану по існуючій базі як самостійного напрямку.

Нижче зібрані найчастіші проблеми, з якими стикаються оптові компанії при побудові системи мотивації:

• не враховується маржа, через що менеджер продає багато, але невигідно для компанії;
• знижки не впливають на мотивацію, і продавець щедро урізає ціну, щоб закрити план швидше;
• просрочена дебіторка не враховується, що створює касові розриви при формально хороших продажах;
• відсутні правила по сплячих клієнтах, і база повільно “вимирає” без реактивації;
• мотивація перевантажена занадто великою кількістю KPI, через що менеджер втрачає фокус;
• правила змінюються протягом розрахункового періоду, що підриває довіру до всієї системи.

Знання цих помилок сама по собі половина роботи над побудовою здорової системи мотивації, а друга половина – вміння вчасно обговорити виниклі протиріччя, адже погано вибудована система нерідко провокує управління конфліктами у відділі продажів, з якими потім доводиться розбиратися керівнику.

Якщо платити менеджеру тільки процент з загального обороту, робота з існуючою базою майже завжди виявиться привабливішою, ніж складний і довгий пошук нових дилерів, адже вона дає швидкий і передбачуваний результат при менших зусиллях. Але перегнути мотивацію в іншу сторону теж небезпечно: якщо робити акцент тільки на нових клієнтах, починає страждати утримання і розвиток тих дилерів, які вже приносять компанії стабільний оборот. Мотивація менеджера з оптових продажів працює по-справжньому тільки тоді, коли система оплати чесно відображає комерційну стратегію компанії і явно показує співробітнику, за що саме він отримує доход, за розвиток бази, за залучення нових партнерів, за прибуткові продажі або за платіжну дисципліну клієнтів. Побудувати таку систему одразу і ідеально не вийде, але регулярний перегляд KPI, продумана нематеріальна мотивація менеджерів і відкритий діалог з командою продажів поступово приведуть структуру доходу до балансу, який вигідний і бізнесу, і самим менеджерам.