Розбір реального дзвінка менеджера: де втратили угоду

У цій статті ми візьмемо реальний дзвінок менеджера B2B-компанії і пройдемо по ньому крок за кроком. Спочатку дамо контекст угоди, потім покажемо фрагмент діалогу, а далі зробимо детальний аналіз розмови з клієнтом по етапах. У кінці зберемо висновки, які знадобляться для покращення скриптів, навчання нових співробітників і контролю якості продажів, особливо якщо в компанії вже налагоджено аудит дзвінків у продажах.

Компанія «Марешак» продає оптом упаковку і пластикову тару: бутлі, банки, кришки, пакети для роздрібних магазинів і невеликих виробництв. Лід прийшов через контекстну рекламу (тобто потреба усвідомлена): клієнтка знайшла сайт, ввела запит про оптові ціни і зателефонувала. Це новий лід, який ще не спілкувався з компанією, тому етап воронки найперший.

Дзвінок приймає менеджерка Кшися. Дзвонить власниця невеликого магазину, яка продає дієтичні добавки і хоче закуповувати тару оптом для перепакування товару. Її інтерес реальний, але рішення поки не прийняте. Мета дзвінка з точки зору компанії проста: кваліфікувати ліда, зрозуміти об’єм і регулярність закупівель і домовитися про попередню згоду на мінімальну тестову відправку. Саме з цією метою, а не з «поговорити і надіслати прайс», потрібно заходити в розмову. Але щоб зрозуміти, чи вдалося менеджеру цього досягти, варто спочатку розібратися, яким взагалі повинен бути результат такого дзвінка.

У кожного дзвінка повинна бути чітка мета, а не загальне «поспілкуватися з клієнтом». Це може бути кваліфікація ліда, призначення зустрічі, проведення discovery-розмови, уточнення критеріїв вибору, погодження комерційної пропозиції, вихід на ЛПР або фіксація дати рішення. Без конкретної мети розмова перетворюється на вічливу бесіду, яка нікуди не рухає угоду.

У нашому випадку мета була зрозумілою: не просто «поспілкуватися» і «надіслати інформацію», а зрозуміти, наскільки угода реальна. Менеджеру потрібно було з’ясувати, хто приймає рішення про постачальника, який об’єм закупівель планується, чи є перешкоди і що повинно відбутися далі, щоб дійти до тестової відправки. Якщо мета не сформульована заздалегідь, менеджер плаває за течією розмови, а клієнт йде з формальним «дякую, подивимось». Щоб побачити, де саме ця мета загубилася, подивимось на саму розмову.

Нижче фрагмент реальної розмови, яка стала основою для аналізу. Він не виглядає провальним на перший погляд, менеджерка вічлива і намагається допомогти, але саме в деталях сховані типові помилки менеджерів з продажу, через які угода застрягає.

Менеджер: Доброго дня, компанія «Марешак», мене звати Кшися. Ви залишали заявку на сайті по оптових цінах, вірно?
Клієнт: Так, вітаю. Мене звати Ірина, у мене магазин «Естрій», продаю дієтичні добавки. Хотіла уточнити умови по тарі та упаковці.
Менеджер: Чудово. У нас два формати співпраці: під виплату зі знижкою від 25 відсотків і під реалізацію зі знижкою 20 відсотків. Мінімальна сума замовлення від 3 тисяч гривень.
Клієнт: Зрозуміло. Якщо чесно, у іншого постачальника ціна здалася нижчою, ми зараз порівнюємо варіанти.
Менеджер: Ми можемо обговорити додаткову знижку, якщо об’єми будуть більші. Який об’єм ви приблизно розглядаєте?
Клієнт: Поки точно не знаю, треба посчитати і обговорити з керівником.
Менеджер: Добре, обговоріть, а я поки надішлю вам прайс у Telegram, щоб було під рукою.
Клієнт: Добре, дякую, подивимось.
Менеджер: Домовились, я вам напишу наступного тижня, дізнаюсь як просувається.
Клієнт: Добре, буду чекати.

На перший погляд нічого страшного не сталося. Але саме в цій м’якості і вічливості сховані основні втрати, які розберемо нижче.

Формально менеджерка зробила follow-up: подякувала, пообіцяла написати через тиждень, надіслала прайс. Але по суті вона не керувала розмовою, а плавала за клієнткою. Вона не зрозуміла, за якими критеріями Ірина порівнює постачальників, хто насправді приймає фінальне рішення, що саме турбує в ціні і яких конкурентів розглядають серйозно.

Угода була упущена не в момент вічливого «подивимось», а раніше, коли менеджерка не зафіксувала реальну перешкоду і не домовилась про конкретний наступний крок. Розберемо детально, починаючи з перших секунд дзвінка, де ці пропуски і з’явилися.

Менеджерка почала розмову з формального питання «ви залишали заявку, вірно?», але не позначила, що хоче обговорити, скільки часу займе дзвінок і який результат потрібен у кінці. Дрібниця, яка насправді визначає всю динаміку розмови.

Слабкий початок робить бесіду реактивною: клієнт каже «поки думаємо» або «треба спитати керівника», а менеджер починає підлаштовуватися під ці репліки замість того, щоб вести розмову до мети. Краще було би відразу задати рамку: «Хочу коротко обговорити, наскільки наші умови підходять під вашу задачу, що залишилось незрозумілим і який наступний крок буде зручним». Така фраза відразу показує клієнту, що дзвінок предметний, а не просто «прайс надіслати». З цієї рамки менеджер отримує право задавати уточнюючі питання далі, і саме тут починається наступна проблема розмови.

Фраза клієнтки про те, що потрібно посчитати і обговорити з керівником, насправді сигнал для уточнення, а не фінальна відповідь. За таким «подумаємо» може стояти будь-що: клієнт реально порівнює постачальників, погоджує бюджет всередині компанії, вагається в ціні, не побачив цінності пропозиції, чекає рішення керівника або взагалі втратив інтерес до проєкту.

Менеджерка прийняла фразу як нормальний статус і просто пообіцяла написати через тиждень, замість того щоб розібратися, що стоїть за паузою. Варто було спитати прямо: «Що саме зараз обговорюєте всередині?», «Які критерії порівняння для вас ключові?», «Є момент, який заважає рухатись далі?». Такі питання не звучать нав’язливо, вони показують інтерес до задачі клієнта, а не до свого плану продажів. Без цього уточнення «подумаємо» залишається чорною скринькою, і логічно розібрати, чого конкретно не вистачило в розумінні критеріїв вибору клієнта.

Клієнтка прямо сказала, що у іншого постачальника ціна здалася нижчою, а значить, порівняння вже йде. Але менеджерка не уточнила, за якими параметрами вона порівнює варіанти: тільки ціна, чи ще терміни доставки, умови оплати, мінімальний об’єм, якість тари, гнучкість по асортименту, репутація постачальника.

Без цих критеріїв менеджерка не може аргументувати цінність пропозиції. Вона говорить загальними фразами про знижки і умови, але не потрапляє в реальні сумніви клієнтки, тому що не знає, що для неї важливо насправді. Можливо, для Ірини критично не ціна за одиницю, а те, що доставку під реалізацію потрібно оплачувати самій, або відсутність пробної невеликої партії. Варто було спитати: «За якими параметрами зараз порівнюєте варіанти?», «Що для вас буде вирішальним при виборі постачальника?», «Що повинно бути в пропозиції, щоб ви прийняли рішення уже цього тижня?». Далі варто розібратися, чому менеджерка так і не зрозуміла, хто в компанії клієнтки реально вирішує питання закупівлі.

Момент «треба обговорити з керівником» менеджерка пропустила мимо вух і просто погодилася чекати. Це явний сигнал, що вона говорить не з фінальним ЛПР або не розуміє, яку роль у рішенні грає співрозмовниця. Можливо, Ірина сама власниця, і «керівник» це умовне позначення партнера по бізнесу, а можливо, рішення реально залежить від іншої людини з іншими пріоритетами.

Помилка в тому, що менеджерка не уточнила, хто саме цей керівник, яку роль він грає в закупівлях і що для нього важливо при виборі постачальника тари. Без цієї інформації неможливо підготувати аргументи, які спрацюють на фінальне рішення. Варто було спитати: «Хто у вас зазвичай приймає фінальне рішення по таких закупівлях?», «На що керівник зазвичай дивиться в таких пропозиціях, на ціну чи на умови поставки?», «Чи є сенс зідзвонитися втрьох, щоб відразу закрити всі питання?». Схожа логіка стосується і того, як менеджерка реагувала на згадку нижчої ціни у конкурента.

Як тільки клієнтка згадала, що у іншого постачальника ціна нижча, менеджерка відразу запропонувала обговорити додаткову знижку. Класична помилка: вона звела цінність пропозиції до цифри, навіть не розібравшись, з чим саме порівнює клієнтка. Може бути, у конкурента інший об’єм партії, інші умови доставки чи інший рівень сервісу, і порівняння взагалі не рівне.

Правильна логіка інша: спочатку визнати саме питання ціни нормальним, потім уточнити деталі порівняння, а вже потім переходити до умов. Варто було спитати: «А з якою пропозицією порівнюєте, що там по об’єму і доставці?», «Які умови у них включені в цю ціну?», «Є моменти, які для вас критичні, наприклад терміни чи мінімальна партія?». Такий підхід часто показує, що ціни насправді не такі вже й різні, якщо порівнювати однакові умови. Знижка повинна залишатися інструментом переговорів на фінальному етапі, а не першою реакцією на згадку конкурента, і саме такі ситуації зазвичай розбирають на тренінгу по роботі з запереченнями. Розбір дзвінка менеджера в цій частині особливо корисний, тому що показує: занадто швидка знижка часто маскує нехватку аргументів про цінність.

У розмові не було жодної фрази, яка пояснювала б, чому умови «Марешак» вигідніші загалом, а не тільки по знижці. Загальні формулювання типу «у нас гарна якість» не працюють, тому що клієнту потрібно зрозуміти конкретну вигоду: менший ризик пошкодження товару при перевезенні, швидше поповнення залишків, гнучкий мінімальний об’єм для тесту, зрозумілі терміни поставки або економія часу на підбір асортименту.

Цінність завжди повинна бути прив’язана до задачі клієнта, а раз менеджерка не з’ясувала критерії вибору і роль керівника, їй просто нема з чого будувати аргумент. Хорошим варіантом було б щось таке: «Наші умови під реалізацію зручні саме для невеликих магазинів, тому що ви не заморожуєте гроші в закупівлі, а платите після продажу. Для вас це може бути важливо, якщо зараз критичний саме грошовий потік, а не різниця в пару відсотків знижки». Така фраза переводить розмову з «у нас краще» у конкретну користь для бізнесу клієнта. Наступне питання: що сталося в кінці дзвінка і чому наступний крок виявився таким розмитим.

Менеджерка закінчила дзвінок фразою «я вам напишу наступного тижня, дізнаюсь як просувається». Звучить вічливо, але по суті це відкладена невизначеність: немає точної дати, немає мети наступного контакту і немає розуміння, що клієнт повинен зробити до цього моменту.

Хороший наступний крок звучав би інакше: «Ви обговорите з керівником об’єм закупівлі до середи, а в четвер о 11:00 я вам зателефоную, ми пройдемо по питаннях і вирішимо, чи готові рухатись на тестову відправку». Таке формулювання дає клієнту дедлайн, а менеджеру конкретну причину для наступного дзвінка, а не просто «перевірити, як справи». Без чіткого наступного кроку угода легко випадає з поля уваги клієнта, а в CRM залишається запис «нагадати через тиждень», яка нічого не говорить про реальний статус угоди. Щоб такі пропуски не повторювались, корисно заздалегідь продумати список питань, які потрібно закрити в подібних дзвінках.

Розбір розмови з клієнтом у цьому кейсі показує, що майже всі помилки пов’язані не з продуктом чи знижкою, а з відсутністю потрібних питань у потрібний момент. Менеджерка відчувала, що клієнтка вагається, але не перетворювала це відчуття в конкретне уточнююче питання, а просто чекала відповіді або відразу пропонувала знижку.

Якщо зібрати такі моменти в робочий список, вийде чек-лист, який можна використовувати в подібних дзвінках у B2B-компаній, що продають оптом упаковку, обладнання чи будь-які товари з довгим циклом рішення, а також для регулярної оцінки ефективності менеджерів з продажу. Важливо, щоб питання звучали як природна частина діалогу, а не як формальне анкетування по пунктах, інакше клієнт відчує тиск і почне закриватися.

• Що саме ви зараз обговорюєте після отримання інформації про ціни?
• За якими критеріями порівнюєте нас з іншим постачальником?
• Що конкретно турбує в ціні: об’єм, доставка чи умови оплати?
• Хто у вас приймає фінальне рішення по таких закупівлях?
• На що ця людина зазвичай дивиться при виборі постачальника?
• Що повинно змінитися в пропозиції, щоб ви були готові рухатись далі?

Такий набір питань не перетворює дзвінок на допит, якщо задавати їх поступово, реагуючи на відповіді клієнта. Далі покажемо, як ці питання виглядають у реальній розмові, якщо переписати той самий дзвінок правильно.

Нижче той самий дзвінок, але з врахуванням усіх розібраних моментів. Менеджерка задає рамку, уточнює критерії, не спорить з ціною, виявляє роль керівника і домовляється про конкретний наступний крок.

Менеджер: Доброго дня, компанія «Марешак», мене звати Кшися. Ви залишали заявку по оптових цінах на тару. Хочу коротко обговорити, що вам зараз важливо, і домовитись, як рухатись далі. Займе хвилин п’ять, добре?
Клієнт: Так, звичайно.
Менеджер: Розкажіть, для чого вам тара: магазин, інтернет-продажі чи і те, і те?
Клієнт: У мене фізичний магазин, продаю дієтичні добавки, потрібна упаковка для перепакування товару під свій бренд.
Менеджер: Зрозуміло. А зараз ви порівнюєте нас з іншими постачальниками чи поки тільки вивчаєте ринок?
Клієнт: Порівнюю, у одного постачальника ціна здалася нижчою.
Менеджер: Добре, що уточнили. А що там з об’ємом і доставкою, умови зіставні з нашими?
Клієнт: Якщо чесно, не порівнювала детально, просто побачила цифру.
Менеджер: Тоді пропоную порівняти по об’єму, доставці і умовах оплати, щоб рішення було точним. До речі, хто у вас зазвичай приймає фінальне рішення по таких закупівлях?
Клієнт: Я сама, але великі закупівлі обговорюю з партнером.
Менеджер: Зрозумів. А що для партнера зазвичай важливо: ціна чи, наприклад, стабільність поставок?
Клієнт: Скоріше стабільність, у нас були проблеми з затримками у попереднього постачальника.
Менеджер: Це важлива деталь. Пропоную так: ви обговорите з партнером об’єм на першу пробну партію, а в четвер о 11:00 я вам зателефоную, покажу розрахунок з врахуванням термінів поставки, і ми вирішимо, чи рухаємось на тестову відправку. Зручно?
Клієнт: Так, зручно, дякую.

Різниця між двома версіями одного і того ж дзвінка не в знижці і не в тоні голосу, а в питаннях, які менеджерка вирішила задати.

Розбір дзвінка менеджера, як і будь-який інший розбір переговорів, потрібен не для того, щоб знайти винного, а щоб побачити, як реально керується розмова з клієнтом. У цьому кейсі угода не зірвалась через грубість чи погану якість продукту, вона застрягла через пропущені питання про критерії, роль керівника і конкретний наступний крок. Якщо регулярно проводити такий аналіз дзвінка менеджера, можна поступово покращити питання, роботу з запереченнями, презентацію цінності і якість заповнення CRM. Такі системні зміни зазвичай починаються з впровадження аудиту продажів і поступово переростають у розуміння того, як побудувати ефективний відділ продажів. А значить, знизити кількість угод, які втрачаються не на фінальній відмові, а десь між звичайними розмовами.