У сучасному світі B2B-продажі стали набагато складнішими. Якщо раніше для укладення угоди достатньо було переконати одну людину – особу, що приймає рішення, то сьогодні все змінилося. Тепер вибір робить ціла команда людей з різними інтересами, поглядами та запереченнями.
У повній статті нижче ви знайдете конкретні інструменти для складання stakeholder map, тактики роботи з кожною роллю та стратегії управління багатосторонніми переговорами 👇
Ключова проблема більшості продавців полягає в тому, що вони продовжують спілкуватися лише з “закупником”, вважаючи його єдиною значущою фігурою. Вони забувають, що за ним стоїть цілий комітет – той самий центр прийняття рішень у продажах (buying center), який насправді визначає, чи відбудеться угода чи ні.
Нерозуміння внутрішньої динаміки клієнта часто призводить до того, що продаж несподівано зривається на фінальному етапі. Продавець ніби домовився з закупником, але раптом з’являється фінансовий директор, юрист або технічний спеціаліст, який блокує всю угоду. Чому так відбувається? Тому що продавець не врахував інтереси всіх учасників процесу.
У цій статті ми розберемо системний підхід до багаторівневих переговорів – стратегію, яка допоможе вам будувати відносини з усіма особами, що впливають на рішення, і значно підвищити ваші шанси на успішне закриття угод.
Багаторівневі переговори – це процес продажів, у якому продавець взаємодіє одночасно з представниками різних підрозділів і ролей клієнта. Це набагато складніше, ніж класичні двосторонні переговори, де ви спілкуєтеся лише з одним контактним обличчям.
У світі B2B рішення рідко приймаються одноосібно. За будь-якою значущою покупкою стоїть центр прийняття рішень у продажах – група людей з різними повноваженнями, інтересами та рівнями впливу. Наприклад, коли компанія обирає IT-постачальника, у процесі зазвичай беруть участь представники маркетингу, фінансів, IT-відділу та юридичної служби, і в кожного своя повістка.
Маркетинг цікавлять функціональні можливості та те, як рішення вплине на їхню роботу. Фінанси оцінюють окупність та бюджетні рамки. IT-відділ турбується про технічну сумісність і безпеку. А юристи зосереджені на умовах контракту та ризиках. У кожного з цих відділів є право “вето” – можливість заблокувати рішення, якщо їхні вимоги не будуть задоволені.
Таким чином, багаторівневі переговори – це не просто серія розмов з різними людьми. Це стратегічний процес, що вимагає розуміння організаційної структури клієнта, виявлення всі зацікавлених осіб та адаптації вашого підходу до кожного з них. Продавець має стати своєрідним “диригентом”, що координує складну симфонію інтересів і потреб.
Складність полягає ще й у тому, що інтереси різних відділів часто суперечать один одному. Те, що добре для маркетингу, може бути неприйнятним для IT-відділу. Тому ваше завдання – знайти рішення, яке влаштує всіх або принаймні більшість учасників процесу. Саме тому багаторівневі переговори вимагають особливого підходу та навичок.
Багато компаній, навіть маючи досвідчених менеджерів з продажів, стикаються з проблемою багаторівневих переговорів. Ви помітили, що ваші угоди часто зриваються на фінальних етапах через несподівані заперечення від юристів, фінансистів або технічних спеціалістів замовника? Ви не самотні – 70% В2В-угод блокуються саме на рівні узгодження між відділами.
Компанія “Ракета Продаж” розробила системний підхід до багаторівневих переговорів, який допомагає вибудувати ефективну комунікацію з усіма учасниками процесу прийняття рішень. Наші експерти проводять комплексний аудит ваших переговорних процесів, аналізують типові сценарії та розробляють персоналізовані скрипти для роботи з кожним відділом клієнта. За 7+ років роботи ми допомогли 187 компаніям побудувати відділи продажів, які стабільно досягають 150% плану щомісячно, а середній приріст обороту наших клієнтів становить +35%.
Розуміння того, хто входить до центру прийняття рішень і які в кожного учасника інтереси – це фундамент успішних багаторівневих переговорів. У різних компаніях і галузях склад цього центру може відрізнятися, але існують типові ролі, які присутні практично скрізь.
Розгляньмо основні ролі в центрі прийняття рішень:
Decision Maker (особа, що приймає рішення) – це людина, яка формально затверджує остаточний вибір. Зазвичай це керівник високого рівня, наприклад, генеральний директор, фінансовий директор або керівник підрозділу. Він фокусується на стратегічній цінності рішення та його відповідності цілям компанії. Для нього важливі такі питання як: “Як це вплине на бізнес у довгостроковій перспективі?”, “Яку проблему це вирішує?”, “Чи варте це інвестицій?”
User (користувач) – співробітники, які безпосередньо працюватимуть з вашим продуктом або послугою. Їх цікавить практичність, зручність використання та як рішення впишеться в їхню повсякденну роботу. Вони оцінюють: “Чи спростить це мою роботу?”, “Чи легко цьому навчитися?”, “Чи відповідає це нашим процесам?”
Influencer (впливова особа) – експерти або спеціалісти, думка яких вагома для інших учасників. Це можуть бути технічні експерти, галузеві спеціалісти або просто шановані співробітники. Вони аналізують продукт з точки зору його технічних характеристик, відповідності галузевим стандартам або інноваційності.
| Роль | Що вирішує | Що важливо | Тактика продавця |
|---|---|---|---|
| Закупник | Ціна, умови | Економія, формальність | Прозорість, аргументи вартості |
| Маркетинг | Користь, просування | ROI, швидкість впровадження | Цифри, кейси, вигоди |
| Фінансовий директор | Бюджет, ризики | Терміни окупності | ROI, розрахунки |
| IT | Інтеграція, безпека | Сумісність, підтримка | Тех. компетентність, приклади |
| Керівник | Підсумкове рішення | Стратегічна користь | Бачення, перспектива |
Buyer (закупник) – представник відділу закупівель, формально відповідальний за процес. Його цікавлять умови угоди, відповідність закупівельним політикам компанії та формальна сторона процесу. Закупник оцінює ціну, терміни поставки, умови оплати та інші комерційні аспекти.
Gatekeeper (“воротар”) – людина, що контролює потік інформації всередині організації. Це може бути асистент керівника, адміністратор або навіть співробітник, призначений координатором проекту. Він визначає, яка інформація дійде до інших учасників, і може або допомогти вам отримати доступ до ключових осіб, або, навпаки, обмежити його.
Важливо розуміти, що одна людина може виконувати кілька ролей одночасно. Наприклад, у невеликих компаніях керівник може бути і особою, що приймає рішення, і впливовою особою, і навіть користувачем. А у великих корпораціях кожну роль можуть виконувати кілька людей з різних департаментів, що й ускладнює переговори з декількома відділами.
Для успішних переговорів вам потрібно визначити, хто яку роль відіграє в процесі прийняття рішень, і адаптувати свій підхід до кожного з них. Ігнорування будь-якого з учасників може призвести до несподіваного опору або навіть блокування угоди на пізніх етапах.
Підготовка до багаторівневих переговорів – це 70% успіху. Без ретельної підготовки ви ризикуєте витратити багато часу та сил, але так і не досягти мети. Продумайте стратегію ще до першої зустрічі з клієнтом.
Перший і найважливіший крок – складання карти учасників (stakeholder map). Це візуальне представлення всіх людей, залучених до процесу прийняття рішення. Почніть з вашого основного контакту і попросіть його допомогти визначити інших учасників. Запитуйте: “Хто ще братиме участь в оцінці нашої пропозиції?”, “Хто затверджуватиме бюджет?”, “Хто безпосередньо використовуватиме продукт?”.
Для кожного учасника карти визначте його роль (Decision Maker, User, Influencer тощо), рівень впливу на рішення та ставлення до вашої пропозиції (підтримує, нейтральний, проти). Якщо ви не знаєте позицію когось із учасників, це сигнал про те, що вам потрібно з ним зустрітися.
Наступний крок – розуміння інтересів і рівня впливу кожного. Що важливо для кожного з учасників? Які в них критерії вибору? Які проблеми вони намагаються вирішити? Які в них побоювання? Ця інформація допоможе вам адаптувати вашу пропозицію та аргументи до потреб кожного.
Корисним інструментом тут є матриця впливу (power-interest matrix). Вона допомагає візуалізувати, у кого більше впливу, а у кого більше зацікавленості у вашому рішенні. Розділіть усіх учасників на чотири групи:
На основі цього аналізу складіть стратегію комунікацій з кожним учасником. Кого запросити на презентацію? З ким провести окремі зустрічі? Які матеріали підготувати для кожного? Як структурувати пропозицію, щоб вона відповідала потребам усіх учасників?
Для продавців, які бажають суттєво покращити свої навички підготовки та побудови переговорного процесу, будуть корисні спеціалізовані тренінги з ведення переговорів, на яких відпрацьовуються техніки системного аналізу, stakeholder mapping та комунікації з різними рівнями замовника.
І нарешті, розробіть BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement – найкращу альтернативу обговорюваній угоді) для кожного напрямку переговорів. Що ви робитимете, якщо не зможете домовитися за ціною? Або за термінами впровадження? Або за умовами підтримки? Наявність плану Б за кожним аспектом переговорів дасть вам гнучкість і впевненість.
Один із ключів до успіху в багаторівневих переговорах – уміння говорити “мовою” кожного відділу. Представники різних функцій у компанії дивляться на одне й те саме рішення через призму своїх завдань, і якщо ви спілкуватиметеся з усіма однаково, ви не досягнете потрібного ефекту.
Коли ви спілкуєтеся з фінансовим відділом, ваша розмова має бути насичена цифрами та конкретними розрахунками. Фінансисти хочуть бачити чіткі показники ROI (повернення інвестицій), періоди окупності, вплив на грошовий потік. Їм потрібні не просто обіцянки, а моделі та розрахунки, що підтверджують економічну ефективність вашого рішення.
Наприклад, замість загальних фраз “наше рішення допоможе зекономити”, покажіть конкретні цифри: “За нашими розрахунками, впровадження системи дозволить знизити операційні витрати на 15-20% у перший рік, що становитиме приблизно 2,5 мільйона гривень. З урахуванням вартості впровадження, окупність настане через 8 місяців”.
У розмові з IT-відділом фокус зміщується на технічні аспекти. Тут важливо показати, що ви розумієте їхню інфраструктуру, проблеми інтеграції та питання безпеки. IT-спеціалісти цінують технічну компетентність, тому не бійтеся використовувати професійну термінологію. Вони хочуть знати, як ваше рішення впишеться в існуючу архітектуру, які є API для інтеграції, як забезпечується безпека даних тощо.
Розуміння нюансів впровадження CRM для продажів також стає значущим при спілкуванні з IT та керівництвом, адже часто ключові заперечення пов’язані з інтеграцією систем та узгодженням дата-процесів між відділами.
Спілкування з маркетингом вимагає ще одного підходу. Тут потрібно говорити про ефективність, результати та метрики зростання. Маркетологи оцінюють рішення через призму впливу на ключові показники їхнього відділу: залучення клієнтів, конверсію, утримання. Покажіть їм, як ваш продукт допоможе досягти їхніх цілей, наведіть приклади успішних впроваджень у схожих компаніях.
Одна з поширених помилок – це говорити з усіма однаково. Якщо ви розповідатимете фінансовому директору про технічні деталі, а IT-директору про маркетингові метрики, ви втратите їхню увагу та довіру. Кожен учасник процесу повинен отримати інформацію, релевантну саме для його сфери відповідальності.
При цьому важливо стежити за тим, щоб ваша позиція залишалася узгодженою за ключовими моментами. Не можна говорити одне фінансовому відділу і суперечити собі в розмові з IT. Ваше завдання – адаптувати акценти та глибину занурення в різні аспекти, але зберегти цілісність пропозиції.
Пам’ятайте, що ефективна комунікація – це не лише вміння говорити, але й вміння слухати. Задавайте відкриті запитання, уточнюйте потреби та заперечення кожного відділу. Це допоможе вам краще адаптувати вашу пропозицію та збільшити шанси на успіх. А головне – дасть вам більш повне розуміння внутрішньої динаміки компанії-клієнта.
У процесі багаторівневих переговорів ви неминуче зіткнетеся з ситуацією, коли інтереси різних відділів клієнта суперечать один одному. Маркетинг хоче отримати рішення якомога швидше, IT наполягає на ретельному тестуванні, а фінанси намагаються мінімізувати витрати. Ці протиріччя можуть стати серйозною перешкодою для укладення угоди, якщо не навчитися управляти ними.
Важливо розуміти, що роль продавця в сучасних B2B-продажах виходить далеко за рамки класичного “продавця”. Ви виступаєте скоріше як фасилітатор внутрішнього узгодження між відділами клієнта. Ваше завдання – допомогти їм прийти до спільного рішення, яке враховуватиме інтереси всіх сторін.
Один з ефективних підходів – прийняти “медіаторську позицію”. Замість того щоб ставати на бік одного з відділів, постарайтеся виступити нейтральним посередником. Вислухайте точку зору кожної сторони, визнайте правомірність їхніх вимог і спробуйте знайти компроміс, який влаштує всіх.
Наприклад, між маркетингом і закупівлями часто виникає конфлікт інтересів. Маркетинг обирає рішення за функціональністю та можливостями, тоді як закупівлі фокусуються на ціні та умовах контракту. У цій ситуації ви можете запропонувати поетапне впровадження: спочатку базовий функціонал за нижчою ціною (що влаштує закупівлі), а потім поступове додавання додаткових функцій у міру доведення цінності рішення (що задовольнить маркетинг).
Ще один підхід – це створення коаліцій всередині організації клієнта. Якщо ви бачите, що якийсь відділ активно підтримує ваше рішення, попросіть їх допомогти вам переконати інші відділи. Внутрішній чемпіон, який вірить у ваш продукт, може бути набагато переконливішим у розмові з колегами, ніж ви як зовнішній продавець.
Щоб посилювати свої комунікативні навички, звертайте увагу на сучасні тренінги з ведення переговорів, де практикують фасилітацію складних обговорень і техніки управління багатосторонніми конфліктами всередині компанії клієнта.
Важливо також не створювати нових протиріч своїми діями. Якщо ви пообіцяли одному відділу щось, що суперечить інтересам іншого, ви лише загострите проблему. Будьте прозорі у своїх пропозиціях і переконайтеся, що всі учасники процесу мають однакове розуміння того, що ви пропонуєте.
Іноді корисно організувати спільну зустріч представників різних відділів, щоб вони могли відкрито обговорити свої вимоги та заперечення. Ваша роль на такій зустрічі – модерувати обговорення, допомагати сторонам почути одне одного та спрямовувати дискусію в конструктивне русло. Це може бути складно, але такий підхід часто допомагає розв’язати протиріччя, які здавалися нездоланними.
Багаторівневі переговори рідко йдуть прямою лінією від першого контакту до укладення угоди. Найчастіше процес рухається “хвилями”: спочатку ви отримуєте схвалення від одного відділу, потім виникають заперечення від іншого, потім відбувається узгодження, а після може статися повернення до обговорення вже вирішених питань. Така циклічність – нормальне явище в складних продажах, і важливо вміти управляти цією динамікою.
Перше правило успішного управління багаторівневими переговорами – це фіксація прогресу. Після кожної розмови чи зустрічі документуйте досягнуті домовленості та надсилайте їх усім учасникам. Це допомагає створити спільне розуміння поточного статусу та запобігти ситуаціям, коли хтось забуває або по-своєму інтерпретує раніше обговорені моменти.
CRM-трекінг стає незамінним інструментом у таких продажах. Ведіть детальну історію всіх взаємодій з клієнтом: хто, коли і що сказав, які заперечення були висловлені, які рішення запропоновані. Це допоможе вам не втратити важливі деталі та послідовно вибудовувати свою стратегію.
Загальні зведені таблиці аргументів – ще один корисний інструмент. Створіть документ, у якому будуть зібрані всі заперечення, питання та вимоги від різних відділів клієнта, а також ваші відповіді на них. Це допоможе вам узгодити позицію за всіма аспектами та уникнути протиріч у своїх відповідях.
Важливо також розробити єдину комерційну пропозицію для всіх сторін. Навіть якщо ви адаптуєте свою презентацію під різні відділи, базовий документ з описом рішення, цінами, умовами та термінами має бути однаковим для всіх. Це запобігає непорозумінням і звинуваченням у непрозорості.
Для управління циклічністю переговорів використовуйте техніку “контрольних точок”. Визначте ключові етапи процесу (наприклад, технічна оцінка, комерційна пропозиція, узгодження контракту) і регулярно перевіряйте, на якому етапі ви перебуваєте і що потрібно зробити для переходу до наступного. Якщо ви помічаєте, що процес застопорився або повернувся до раніше обговорених питань, ви можете активніше втрутитися для повернення на правильний шлях.
Не менш важливо управляти очікуваннями всіх учасників щодо термінів процесу. Багаторівневі переговори часто займають більше часу, ніж очікують сторони. Будьте чесні у своїх оцінках термінів і регулярно оновлюйте їх на основі поточної ситуації. Це допомагає уникнути розчарувань і підтримувати довіру.
Пам’ятайте, що в багаторівневих переговорах ви керуєте не лише продажем, а й внутрішнім процесом прийняття рішень у клієнта. Чим краще ви розумієте цю динаміку і вмієте нею керувати, тим вищі ваші шанси на успішне завершення угоди та побудову довгострокових відносин з клієнтом.
Щоб досягти успіху в багаторівневих продажах, необхідно застосовувати конкретні стратегії та тактики, що дозволяють контролювати складний процес і досягати потрібних результатів. Практика багаторівневих переговорів показує, що розглянуті нижче методи найбільш ефективні.
Стратегії B2B продаж передбачають комплексну роботу не лише з основними, а й з менш формальними учасниками процесу – виявлення прихованих лідерів думок, підготовка payoff matrix і диференційовані комунікаційні скрипти під завдання різних ролей у прийнятті рішення.
Дослідження кола учасників та їхніх інтересів – фундаментальна стратегія, з якої потрібно починати. Проведіть ретельний аналіз організаційної структури клієнта та визначте всіх, хто може вплинути на рішення. Для кожного учасника з’ясуйте: які завдання він вирішує, які KPI на нього впливають, які в нього можуть бути заперечення проти вашої пропозиції.
Не обмежуйтесь лише формальною структурою – виявляйте й неформальних лідерів думок. Часто в компаніях є співробітники, які не займають високих посад, але мають великий вплив на рішення завдяки своєму досвіду чи репутації. Знайдіть таких людей і залучіть їх до процесу.
Структурування інформації стає критично важливим, коли ви працюєте з безліччю зацікавлених осіб. Використовуйте payoff matrix – таблицю, яка наочно показує, які вигоди отримає кожен відділ від вашого рішення. Це допомагає систематизувати вашу пропозицію та переконатися, що ви врахували інтереси всіх сторін.
Управління пропозиціями – ще один важливий аспект. Розробіть кілька варіантів пропозиції з різними комбінаціями функцій, цін та умов. Це дає вам гнучкість у переговорах і дозволяє адаптуватися до різних сценаріїв. Але важливо, щоб усі варіанти були узгоджені між собою і не суперечили один одному за ключовими параметрами.
Групове мозкове штурмування для пошуку рішень – потужна тактика, особливо коли ви стикаєтеся з серйозними запереченнями або тупиковими ситуаціями. Організуйте сесію, запросивши представників різних підрозділів клієнта, і разом шукайте вихід із ситуації, що склалася. Переговори з кількома відділами в такому форматі не лише допомагають знайти рішення, а й створюють відчуття співпричетності в клієнта.
Призначення відповідальних за напрямками або питаннями також підвищує ефективність процесу. У вашій команді мають бути спеціалісти, які відповідають за роботу з різними відділами клієнта: технічний експерт для спілкування з IT, фінансовий аналітик для роботи з фінансовим відділом тощо. Це дозволяє вести паралельні обговорення та прискорити процес.
Гнучкість і наполегливість при тривалих обговореннях – мабуть, одна з найважливіших якостей у багаторівневих продажах. Будьте готові до того, що процес може затягнутися, виникнуть несподівані перешкоди і знадобиться коригування стратегії. Зберігайте наполегливість у досягненні мети, але будьте гнучкими у виборі шляхів до неї.
Щоб швидше долати опір різних блоків, заздалегідь готуйте аргументацію та тактики роботи із запереченнями – це дасть впевненість при появі несподіваних питань і дозволить професійно реагувати на сумніви з різних сторін.
Чудова практика – регулярне підбиття підсумків і планування наступних кроків. Після кожної значущої зустрічі або етапу надсилайте всім учасникам лист із коротким викладом того, що було обговорено, які рішення прийняті та що планується далі. Це створює прозорість, фіксує прогрес і допомагає підтримувати темп переговорів.
І нарешті, будуйте довгострокові відносини, а не просто продавайте. Багаторівневі переговори в продажах – це марафон, а не спринт. Інвестуйте час у побудову відносин з кожним учасником процесу, навіть якщо здається, що їхній вплив на поточну угоду невеликий, саме такі підходи закладені в професійне управління відділом продажів. Ці відносини можуть виявитися безцінними як для поточних переговорів, так і для майбутніх можливостей.
У сучасних B2B-продажах перемагають не ті, хто краще переконує окремих людей, а ті, хто вміє майстерно управляти всім процесом прийняття рішень у клієнта. Багаторівневі переговори – це не просто тактика продажів, а стратегічний підхід, у якому продавець виступає не як “продавець” у традиційному розумінні, а скоріше як архітектор згоди між різними зацікавленими сторонами.
Ми розглянули ключові аспекти багаторівневих переговорів: від розуміння структури центру прийняття рішень та інтересів кожного учасника до управління протиріччями між відділами та вибудовування ефективних комунікацій. Усі ці елементи складають системний підхід, який значно підвищує ваші шанси на успіх у складних B2B-продажах.
Пам’ятайте, що у світі, де рішення приймаються колективно, ваша здатність виявляти, розуміти та задовольняти потреби різних учасників процесу стає критично важливою. Розвивайте системне переговорне мислення – це ключова навичка B2B-продажів майбутнього, яка дозволить вам успішно укладати угоди навіть у найскладніших ситуаціях і вибудовувати довгострокові партнерські відносини з клієнтами.
Освоєння мистецтва багаторівневих переговорів – непросте завдання, що вимагає системного підходу та практичного досвіду. Замість того щоб витрачати місяці на метод спроб і помилок, розгляньте можливість прискореного впровадження перевірених технік за допомогою експертів “Ракета Продаж”.
Наша програма навчання переговорам для бізнесу включає не лише практичні тренінги та рольові ігри, але й повноцінну систему контролю якості – ми прослуховуємо дзвінки, аналізуємо роботу в CRM, допомагаємо впровадити чек-листи та стандарти комунікації. В результаті ваші менеджери отримують структурований підхід до роботи з різними рівнями прийняття рішень у клієнтів, а ви як керівник – прозору систему контролю ефективності.
Серед наших клієнтів такі компанії як Mitsubishi, Yamaha та Нафтогаз, які успішно застосовують наші методики в складних багаторівневих продажах. Результати нашої роботи вимірювані: зростання конверсії до 86% на різних етапах воронки та збільшення середнього чека в корпоративних продажах.
Байінг-центр – це група людей у компанії клієнта, які впливають на прийняття рішення про покупку. Знання складу та динаміки баінг центру дозволяє продавцю працювати з усіма впливовими особами, а не лише з “контактною особою”, і адаптувати свою стратегію під інтереси кожного учасника процесу.
Зазвичай до центру прийняття рішень входять: особа, що приймає остаточне рішення (decision maker), кінцеві користувачі (users), впливові експерти (influencers), представники закупівель (buyers) і “воротарі” (gatekeepers), які контролюють доступ до інших учасників.
Робота лише з однією контактною особою небезпечна, тому що вона може не мати повноважень для прийняття рішення, не знати всі вимоги інших відділів або не мати впливу на інших учасників процесу. Це часто призводить до несподіваного блокування угоди на пізніх етапах.
Щоб визначити реальних осіб, які приймають рішення, ставте прямі запитання про процес прийняття рішень у компанії, спостерігайте, хто бере участь у ключових зустрічах і хто ставить критичні питання, з’ясовуйте, хто затверджує бюджет і підписує контракти. Також корисно запитувати у вашого основного контакту, хто ще впливає на рішення.
Якщо відділи клієнта не згодні між собою, прийміть “медіаторську” позицію – допоможіть їм знайти компроміс, запропонуйте гнучкі рішення, що враховують інтереси всіх сторін, організуйте спільне обговорення для прояснення точок зору кожного відділу та вироблення спільного рішення. Важливо не ставати на чийсь бік, а допомагати досягти консенсусу.
Час на прочитання: 10 хв.
16 Січня 2026