Аудит продажів digital-агентства: де губляться ліди та гроші

У цьому кейсі аудит продажів digital-агентства показав несподівану річ. Попит був, проблема сиділа всередині. Продажі трималися на досвіді директора (він же власник), а команда працювала без чіткої кваліфікації, єдиної дисципліни в CRM, доказової презентації та стабільних правил follow-up.

Далі розберемо головне питання. Де саме агентство втрачало потенційні продажі? На вході, в кваліфікації, між контактами, на презентації чи вже на рівні виробничої потужності? Бренд називати не будемо через дуже докладний опис і підписаний NDA, а от цифри реальні, і частину з них Ви напевно впізнаєте у себе.

До нас звернулося digital-агентство, яке спеціалізується на PPC-рекламі, веденні рекламних кампаній та управлінні performance-напрямом (тобто працює над тим, щоб формувати лідів своїм клієнтам). Ліди приходять із платної реклами (головний канал Meta Ads), органіки, від партнерів і за рекомендаціями клієнтів. Google Ads як джерело клієнтів для самого агентства останні місяці не працював.

Процес виглядає так. SDR приймає вхідні, проводить первинну кваліфікацію та домовляється про зустріч. Sales проводить першу зустріч, збирає бриф і отримує доступи до рекламних кабінетів. Далі PPC-команда за 3–5 робочих днів робить безкоштовну діагностику та стратегію. На другій зустрічі презентують діагностику й оффер, виставляють рахунок і беруть 100% передоплату за перший місяць.

Звучить системно та вибудувано за процесом. Але ключові угоди закриває директор. Саме він красиво презентує оффер, аргументує цінність і підштовхує клієнта до рішення. Звідси гіпотеза аудиту. Проблема не в тому, що процесу немає зовсім, а в тому, що він погано формалізований і тому не відтворюється командою. Щоб це перевірити, потрібно зрозуміти, що взагалі дивитися.

Знайома картина: ліди є, команда ніби працює, а зростання буксує, бо вся технологія продажу тримається на одній людині – і щойно її немає на дзвінку, конверсія падає. Проблема в тому, що без системного погляду ззовні такі речі не видно: CRM показує рух угод, але не реальний процес, а звіти малюють гарні відсотки замість причин втрат. Саме для цього існує аудит відділу продажів від “Ракета Продаж” – комплексна діагностика всього шляху клієнта, а не лише роботи менеджерів. Ми одночасно аналізуємо дані в CRM і прослуховуємо дзвінки, щоб побачити не симптом, а першопричину втрат на кожному етапі воронки. За 8+ років ми провели сотні таких аудитів і збудували 208 відділів продажів у 14+ галузях, які стабільно виконують 150% плану. Після аудиту клієнти отримують не абстрактний звіт, а конкретний пріоритизований план дій із quick wins, який можна впроваджувати вже наступного тижня. Середній приріст обороту наших клієнтів після системних змін становить +35%.

Аудит не починається з питання «чому мало продажів». Він починається з карти шляху клієнта. Лід приходить, проходить кваліфікацію, заповнюється бриф, потім презентація, договір і запуск. Якщо дивитися лише на відділ продажів, Ви побачите симптом, але не причину. Частина втрат сидить у маркетингу, частина у виробництві, і окремий звіт по менеджерах їх не покаже. Саме тому повноцінний аудит відділу продажів охоплює весь шлях клієнта, а не лише роботу менеджерів.

Тому перевіряють одразу два шари. Перший шар це дані. CRM показує, куди рухалися угоди та скільки їх застрягло. Другий шар це розмови. Записи дзвінків показують, як менеджер ставить запитання та доводить цінність. Лише разом ці шари дають діагноз, а не набір гарних відсотків. У нашому випадку перевіряли таке.

• Структуру CRM і проходження угод по етапах, включно з пропущеними кроками та обов’язковими полями.
• Обробку вхідних, тобто швидкість відповіді та частку пропущених дзвінків.
• Якість кваліфікації та заповненість брифа, а також те, які критерії живуть лише усно.
• Дзвінки менеджерів, презентацію оффера та роботу з доказами.
• Follow-up, задачі та дату наступного контакту в кожної угоди.
• Джерела лідів, тривалість угод і причини програшів.
• Навантаження виробничої команди та реальну кількість доступних слотів.

Коли карту шляху зібрано, стає видно головне. Воно виявилося не в цифрах, а в людях.

У директора накопичений цінний багаж. Він розуміє, хто хороший клієнт, вміє проводити discovery, знає економіку PPC і пов’язує послугу із завданням бізнесу. Заперечення він знімає на автоматі. Це сильна технологія продажу, і вона довела, що працює.

Проблема в тому, що вся ця технологія живе в одній голові. Менеджери не отримують у готовому вигляді чіткі критерії кваліфікації, бібліотеку кейсів, набір доказів, стандартизований discovery, сценарій презентації оффера та правила аргументації. Sales зрештою працює скоріше асистентом, який конспектує зустріч, поки директор продає. При цьому бонус за такі угоди менеджер отримує повний, і це не його провина, а наслідок відсутності описаного процесу.

Виходить пастка. Власник стає обов’язковим учасником ключових продажів і водночас головним обмеженням зростання. Чим більше лідів, тим більша черга до директора. Тепер подивимося, які цифри підтверджують цей діагноз.

Цифри в цьому кейсі говорять набагато чесніше, ніж відчуття керівника. Найпомітніше, що аудит одразу показав кілька слабких місць, а не одне. Конверсія у воронці «Довгі продажі» виявилася нижчою за півтора відсотка. Через кваліфікацію, судячи з CRM, пройшла лише мала частина угод. А кожен другий дзвінок на презентації оффера закінчувався без договору та рахунку.

При цьому є й сильні сторони. Медіанний час обробки ліда становив 11 хвилин, і це хороший результат. Поряд із ним стоїть неприємний факт. Чотири з десяти вхідних дзвінків залишаються без відповіді, хоча навантаження на команду по дзвінках невелике. Агентство швидко відповідає тим, до кого додзвонилося, і втрачає тих, хто дзвонить само.

Тепер пройдемося по найдорожчих проблемах по порядку, починаючи з кваліфікації.

Критерії кваліфікації в агентстві були такими. Ніша зі списку агентства, бюджет від $2000, наявність сайту, досвід запусків з підрядниками в клієнта та адекватні очікування. Проблема в тому, що їх озвучували усно на зустрічі, а потрібні листи у файлі воронки стояли порожніми. SDR працював за досвідом, а не за документом, і це одразу б’є по масштабуванню.

У брифі передбачалося близько 10 обов’язкових пунктів, але на практиці менеджери стабільно закривали 3-5 . Далі воронкою йшли ліди, щодо яких ніхто не знав, наскільки клієнт підходить, який у нього бюджет, яке завдання, що він уже використовує, хто ухвалює рішення, які є обмеження і чому проєкт актуальний саме зараз. Sales приймав такий лід і доопрацьовував чужу роботу, а іноді дублював запитання клієнту.

Ціна питання вимірюється днями роботи команди. Із програних угод 41,4% були відсівом, який мав статися на першому дзвінку. Це клієнти з невиконуваними цілями (22,6%), з непідходящої ніші (11,3%) або із запитом на послугу, якої агентство не надає (7,5%). Кожен такий клієнт забирав 3–5 днів роботи PPC-команди на безкоштовну діагностику. Якщо кваліфікація не захищає від цього, виникає питання, що показує сама CRM.

Найпоказовіший приклад тут етап «Кваліфікація ліда». За 12 місяців на ньому зафіксували 77 угод, а в продажні воронки увійшло 335. Виходить, 258 угод дійшли до продажів, жодного разу не побувавши на етапі кваліфікації. Менеджери просто переносили картки з «Нового ліда» в іншу воронку. Перевірка CRM-системи підтвердила, що етапи пропускаються приблизно в 40% угод.

Чому це критично? Коли угода може перестрибнути з нового ліда одразу в пропозицію, оминаючи кваліфікацію, бриф і discovery, керівник сліпне. Він не знає реальної конверсії між етапами, не бачить, де сталася втрата, не розуміє, скільки якісних opportunities у pipeline, і не може довіряти forecast. Показник кваліфікації в 18,8% відображає не якість відбору, а частоту заповнення етапу.

Виходить парадокс. CRM формально є, ліди в ній рухаються, а керувати продажами через неї не можна. Це як навігатор, який показує гарну карту, але не знає, де Ви зараз перебуваєте. Причому навіть коли угода бодай рухається, її часто ніхто не веде далі.

Це одна з найгрошовитіших проблем кейсу. У 80–85% перевірених угод правила повторних контактів не дотримувалися. Лід один раз не взяв слухавку, і угода зависла. Клієнт отримав інформацію, а далі тиша. У половині задач в одного з менеджерів не було конкретного терміну, а формулювання на кшталт «фідбек» не говорили, чого саме потрібно досягти в наступній розмові.

Додайте до цього технічні прогалини. Телефонія інтегрована з CRM, але ліди з неї автоматично не створюються. Немає інтеграції з месенджерами та поштою, хоча клієнтів часто переводять саме в листування. Немає автоматичних задач і нагадувань, тому про лід згадують уручну, а старі opportunities місяцями лежать у картках. Дата наступного контакту прописується формально і з клієнтом не узгоджується.

Тепер подумайте, що за цим стоїть. Лід уже залучений і оплачений маркетингом. Гроші витрачено, інтерес отримано, а компанія не доводить людину за процесом. Це найприкріша втрата, бо виправляти її найдешевше. Але навіть довести лід до презентації замало, якщо на ній нічого показати.

Перевірка дзвінків дала жорсткі цифри. Блок презентації набрав близько 13,3%, а використання кейсів і конкретних чисел у розмовах становило 0%. Менеджери нормально пояснюють, чим займається агентство, які послуги надає і що робитиме. Але клієнту цього мало.

Ринок PPC насичений. Майже кожен клієнт уже пробував рекламу сам або з підрядником і порівнює кілька агентств одночасно. У дзвінках звучить одне й те саме. «Ви таке саме агентство, як усі». «Не бачу вашої сильної сторони». «Там показали і кейси, і цифри». Клієнти прямо кажуть, чого їм бракує, і це зовсім не знижка. Їм потрібні докази, передбачуваність, зрозуміла економіка, відмінність від інших і механізм зниження ризику.

У відповідь менеджери часто видають десять років досвіду, розповідь про команду, згадку про конверсії з їхніх лідів у продажі в клієнтів, обіцянку тестувати різні підходи і наприкінці знижку. На прохання показати результати один із менеджерів посилався на конфіденційність, не пропонуючи натомість жодного кейсу. Послугу не можна помацати до покупки, тому без доказів вона перетворюється на «ще одне PPC-агентство». І тут знову на сцену виходить директор.

Директор у цій історії підключається до презентації офферів, аргументації, ключових рішень і складних продажів. Рішення щодо кожного ліда фактично ухвалює він, бо «в нього більше досвіду». Менеджер із продажів сам каже, що «більше записує», а директор визнає, що не встиг його навчити.

Сама участь керівника в угодах не біда. Добре, коли власник відчуває ринок і вмикається у важливі продажі. Біда починається, коли без нього якість продажу помітно падає. Тоді він перетворюється на вузьку горловину, через яку мають пройти всі угоди, а на добу в нього, як і раніше, 24 години.

Ця залежність б’є по зростанню одразу в кількох місцях. Кількість паралельних угод обмежена календарем директора. Масштабувати команду повільно, бо новачок не може спертися на описану технологію. Автономності в менеджерів немає, а найняти ще одного Sales «без зміни процесів» неможливо. Але навіть коли директор готовий увімкнутися, оффер спочатку потрібно підготувати.

За даними аудиту, від брифа до презентації оффера в середньому минало близько 10 днів. Середній цикл виграної угоди становив близько 14 днів. Проста арифметика каже, що більша частина часу йде не на спілкування з клієнтом, а на внутрішню підготовку компанії.

У процесі є й пояснення. PPC-команда за регламентом робить діагностику за 3–5 робочих днів, але, за словами менеджера, береться до роботи в останній день дедлайну. До того ж діагностику не починають, доки не отримано повні доступи до всіх кабінетів, хоча частину можна було б розібрати раніше. Паралельно клієнт порівнює кілька агентств і може першим отримати пропозицію конкурента.

Важливо не робити поспішного висновку, що 10 днів це надто довго для всього ринку. Це проблема лише в контексті циклу саме цієї компанії. Потрібно перевірити, хто готує оффер, скільки учасників у процесі, де виникає черга, які дані збираються вручну, чи можна стандартизувати розрахунки і чи всім лідам потрібен однаково глибокий пресейл. Для клієнтів категорії А прискорення може одразу дати перевагу. А от воронка, де час узагалі перестали рахувати, виглядає зовсім інакше.

Цифри тут прості. 707 лідів за весь час, 10 продажів і конверсія близько 1,4%. Виглядає як вирок менеджерам, але поспішати з висновком не варто. У воронці лежать угоди ще з 2022–2023 років, її обробляють «коли є вільний час», а директор сам збирається від неї відмовитися. Це скоріше склад, ніж робочий інструмент.

Перш ніж лаяти навички продавців, потрібно перевірити, які ліди туди потрапили і наскільки були кваліфіковані. Скільки серед них старих і сплячих угод, з яких вони джерел, чи були реальні контакти і скільки потенційних угод узагалі живі. Одна деталь уже показова. У 23 програних угод майже половина (47,8%) відмовилася через відсутність сайту. Це базовий критерій, відомий уже на першому дзвінку.

Низька конверсія може бути наслідком поганої архітектури CRM і якості воронки, а не лише слабких продажів. Більше того, в бази є потенціал. За півтора року частина клієнтів могла зробити сайт, і разова реактивація з одним питанням про нього здатна принести угоди без жодного нового ліда. Залишається зрозуміти, звідки приходять ліди і скільки вони коштують.

За звітом, партнери давали конверсію близько 54%, рекомендації близько 70%, а Meta близько 33%. В інших розділах аудиту цифри трохи відрізнялися. Там Meta в попередні періоди давала 25–43%, середній показник за рік був близько 40%, а в партнерів і контактів рівня C-level доходив до 80–100%. Періоди та вибірки в різних частинах звіту не збігалися.

Тому перед публікацією фінальних висновків цифри потрібно звірити. Не можна перетворювати їх на тезу «партнери кращі за Meta». Теплий партнерський лід і холодна заявка з реклами просто не порівнянні за прогрітістю. До того ж результат менеджера залежить від того, які ліди йому дісталися. Якщо теплі ліди дістаються одному співробітнику, а холодні іншому, підсумкова статистика обманює.

Правильний висновок звучить інакше. Канали потрібно порівнювати на єдиній вибірці, за один період і за однакового визначення конверсії. Докладніше про те, як це робити, читайте в матеріалі про аналіз ефективності каналів продажів. Теплі ліди варто розподіляти між менеджерами рівномірно, щоб об’єктивно оцінювати кожного. Така акуратність вартує зусиль, особливо коли наступна проблема взагалі не про продажі.

Цей блок показує зв’язок між sales і delivery (простіше кажучи, між відділом продажів і відділом виробництва). У серпні компанія планувала близько 12 слотів, закрила 4, а ще приблизно 6 запусків перенесли на вересень. Не тому, що не змогли продати, а тому, що команда фізично не могла взяти нових клієнтів. Відділ продажів працював у режимі штучного гальмування, і план-факт не відображав реальну комерційну можливість.

Логіка проста. Якщо відділ продажів прискорюється, а PPC-команда не приймає клієнтів, з’являється цілий шлейф проблем. Затримується старт, росте невдоволення клієнтів, переноситься виручка, тиск на delivery посилюється, а якість може впасти. Продаж без можливості запуску це не продаж, а обіцянка з відстрочкою.

З цього випливає пряме правило. План продажів має враховувати реальну capacity виробничої команди. Ставити ціль у 12 слотів, коли PPC-команда не бере нових проєктів до середини місяця, означає закладати провал у сам план. Тепер зберемо всі знайдені точки втрат на одній карті.

Якщо відкласти вбік окремі проблеми та подивитися на всю воронку загалом, картина виходить цілісною. Втрати трапляються не в одному місці, а на кожному стику процесу. Гроші йдуть у тих точках, де одна людина передає ліда іншій або де процес тримається на особистій пам’яті. Вхід, кваліфікація, дотики, презентація та виробництво дають свій шматок загального витоку.

Важливо, що багато втрат пов’язані між собою. Слабка кваліфікація перевантажує PPC-команду. Перевантажена команда затримує оффер. Довгий оффер дає конкуренту час. А коли на презентації немає кейсів, шансів в агентства стає ще менше. Одна дірка тягне за собою іншу.

Карта є, отже, час вирішувати, з чого починати лікування.

Перший пакет змін виглядає нудно, але саме він основа для всього іншого. Потрібно привести до ладу етапи CRM і для кожного описати критерії входу та виходу. Ввести обов’язкові поля, стандартизувати кваліфікацію та закріпити правило, що в кожної угоди є next step із датою. Налаштувати нагадування, визначити причини програшів (lost reasons) і очистити старі угоди, які лежать із 2022 року.

Чому це перший пріоритет? Тому що без нормальних даних Ви не зрозумієте, чи допомогли решта змін. Якщо сьогодні «кваліфіковані» ліди відображають лише частоту заповнення етапу, то будь-яка нова метрика міряти шум. Спочатку лад, потім оптимізація.

Окремо варто заборонити пропуск етапів. Тоді конверсії між кроками стануть чесними, а керівник зможе щотижня дивитися, де саме ламається воронка, по менеджерах і по джерелах. Це вже не звіт за підсумками місяця, а робочий інструмент. Але лад у CRM не продасть послугу сам, його потрібно підкріпити аргументами.

Наступний крок дає менеджерам те, чого їм бракувало на кожному дзвінку. Аудит рекомендує підготувати 5–7 сильних кейсів із цифрами з урахуванням NDA, коротку презентацію компанії, сформульоване позиціонування та УТП (унікальна торгова пропозиція). Потрібні також типові сценарії та аргументація під різні болі клієнтів. Кейси краще подавати візуально й під конкретні ніші.

Головна перевірка для будь-якого матеріалу одна. Він має допомагати менеджеру відповісти на питання клієнта «чому саме вам варто передати рекламний бюджет?». Якщо відповідь звучить як «у нас десять років досвіду», вона не працює. Якщо звучить як «ось схоже завдання, ось результат і ось логіка, за якою ми до нього дійшли», клієнт чує доказ.

Тут є й приємний бонус. Коли в менеджера є зрозумілий аргумент, він перестає йти в знижки та оборонні відповіді. Заодно з’являється матриця заперечень для фраз на кшталт «дорого», «порівнюю з іншими» та «дайте гарантію». Докази готові, тепер потрібно розділити, хто і за що відповідає.

Ролі в агентстві розмиті, тому для початку їх потрібно розвести. SDR відповідає за первинний контакт, кваліфікацію, збір обов’язкових даних, призначення discovery та передачу opportunity. Його завдання не продати послугу, а передати далі готового й зрозумілого ліда. Sales бере на себе discovery, бриф, діагностику, презентацію, оффер, заперечення, переговори та договір.

Зараз скрипти допомагають зібрати бриф для PPC-команди, але майже не допомагають продати послугу. Дзвінок більше схожий на анкетування, ніж на діалог. У скрипті немає запитань про терміни старту, бюджет, попередні результати, критерії вибору агентства та особу, що ухвалює рішення. Немає сценарію для неякісного ліда, а передача від SDR до Sales ніде не регламентована.

Для кожного етапу потрібно визначити запитання, мету, критерій успішного завершення та наступний крок. Тоді менеджер знає не лише що казати, а й коли етап можна вважати закритим. Розділені скрипти, міні-регламент передачі ліда та банк повідомлень для типових ситуацій збираються в єдину систему. Але писати її з нуля не доведеться, бо потрібний матеріал уже є.

Найцінніша частина аудиту в тому, що вигадувати нічого не потрібно. Технологія продажу вже працює, вона просто не записана. Тому перша дія зовсім проста. Увімкнути запис discovery, брифінгів, презентацій оффера та переговорів. Зараз такі зустрічі не записуються, бо не було обов’язковості, не всі клієнти згодні, а про кнопку забувають.

Із записів збирається робочий набір. Playbook з описом кроків продажу, бібліотека запитань, формулювання цінності, відповіді на сумніви, приклади кейсів і критерії хорошої угоди. Фактично це упаковка експертизи керівника в процеси, скрипти, чек-листи та навчальні матеріали.

Виграш подвійний. Новий менеджер швидше входить у роботу, а директор перестає бути обов’язковим учасником кожної розмови. Крім того, записи дають змогу оцінити, як працює Sales на ключових етапах, чого зараз зробити неможливо. Це найпрямший спосіб перетворити «досвід у голові» на систему. Далі йде найшвидше покращення в списку, і воно пов’язане з телефоном.

Тут потрібен SLA, тобто чіткі терміни реакції. Потрібно визначити час першої відповіді, що робити при пропущеному дзвінку та недодзвоні, коли писати після зустрічі, коли після оффера і що робити з неактивною opportunity. Для кожного випадку задаються кількість повторних контактів, інтервали та канали. Також потрібні умови, за яких лід іде в реактивацію або закривається як втрачений.

Це одна з найшвидших точок покращення. 41% вхідних дзвінків залишаються без відповіді, а швидкість обробки загалом хороша, з медіаною 11 хвилин. За виграними лідами перший контакт відбувався протягом 15 хвилин. Отже, система вміє швидко реагувати, їй просто бракує дисципліни на стиках. Виправити пропущені дзвінки можна без бюджету та без найму.

Компанія вже заплатила за залучення ліда. Якщо повернути дисципліну, ефект з’явиться без збільшення рекламного бюджету. Це та сама ситуація, коли можна отримати результат, просто перестав втрачати те, що вже отримано. Але один канал варто обговорити окремо, бо до нього зараз взагалі не торкаються.

Партнерський канал за конверсією найсильніший, і водночас він нічий. Ставка 10% за холодний лід і 5% за лояльний виглядає розумно, бо закрити партнерський лід об’єктивно легше. Проблема в іншому. Мотивація покриває закриття ліда, але не його генерацію. За зростання кількості партнерів і регулярні рекомендації від клієнтів не відповідає ніхто. Власник прямо каже, що партнерку «не качають».

Для кейсу запропоновано кілька кроків. Сформувати partner ICP, тобто портрет відповідного партнера, визначити його вигоду та призначити власника каналу. Потім створити окремий партнерський pipeline і враховувати кожен переданий лід. Рахувати qualified rate і win rate та регулярно підтримувати контакт із тими, хто вже є в базі. На сайті умови для партнерів, судячи з аудиту, уже опубліковані, тож фундамент є.

Одне застереження залишається. Перш ніж оголошувати канал найкращим за результативністю, вихідні цифри аудиту потрібно перевірити, як ми обговорювали вище. Але навіть після перевірки цей напрям не вимагає навантаження на PPC-команду, яка й так на межі. Тепер, коли зміни визначено, потрібно розуміти, як міряти результат.

Після нормалізації CRM метрики перестануть бути розмитими, і їх можна рахувати щотижня. Не потрібно будувати складний дашборд із двадцяти віджетів. Достатньо набору, який відповідає на питання «де ламається воронка» і «хто та чому не доводить угоду». Багато показників у цьому наборі агентство раніше просто не бачило.

Далі варто розрізняти три групи. Показники швидкості та дисципліни, показники воронки та показники ресурсів. Кожна група відповідає за своє питання, а разом вони дають картину, за якою можна керувати, а не гадати. Ось що варто тримати під контролем.

• Нові ліди, частка оброблених, швидкість відповіді та пропущені вхідні.
• Qualified rate і discovery rate, тобто скільки лідів проходить відбір і доходить до глибокої розмови.
• Конверсії по етапах воронки, від оффера та презентації до договору, плюс загальний win rate.
• Цикл угоди та час підготовки оффера, щоб бачити, де накопичується черга.
• Угоди без next step і причини програшів, які показують дірки в процесі.
• Конверсія по джерелах і по менеджерах, порівнювана на однаковій вибірці.
• Production capacity, щоб план продажів не розходився з реальною можливістю запуску.

Порядок важливий. Спочатку якість даних, і лише потім автоматичні dashboards, інакше гарні графіки малюватимуть гарну неправду. А от як це позначиться на щоденній роботі, подивимося через порівняння «до» і «після».

Зараз процес виглядає так. Лід потрапляє до менеджера, і той діє за власним досвідом. Бриф заповнюється частково, оффер готується довго, а директор допомагає закрити угоду. Частина лідів по дорозі губиться, і ніхто до пуття не знає, де саме.

Після змін картина інша. Лід приходить і одразу потрапляє під SLA, тобто на нього реагують у погоджений термін. Потім проходить кваліфікація за письмовими критеріями, після чого заповнюється бриф. Далі discovery, показ релевантних кейсів, стандартизований оффер і презентація. Після неї обов’язковий follow-up, потім договір і запуск клієнта з урахуванням реальної capacity PPC-команди.

Головна зміна в тому, що залежність від окремих людей замінюється керованим процесом. Директор, як і раніше, може вмикатися у складні угоди, але він більше не єдиний носій технології. Менеджер розуміє, що робити на кожному етапі, а керівник бачить, де процес ламається. Залишається спитати, наскільки це стосується інших агентств.

Кейс не означає, що в кожного агентства такі самі проблеми. Але він дає набір ознак, за якими можна зрозуміти, чи не живе в Вас схожа історія. Якщо Ви впізнаєте бодай три пункти, варто провести аудит продажів digital-агентства до того, як доведеться збільшувати рекламний бюджет. Зрозуміти, коли потрібен аудит продажів, допоможуть сигнали нижче.

Сигнали, на які варто звернути увагу, виглядають так.

• Власник закриває найкращі угоди, а Sales без експерта продає помітно слабше.
• Комерційні пропозиції готуються довго, і клієнт встигає отримати ціни конкурентів.
• CRM виглядає заповненою, але цифрам у ній не можна довіряти, бо етапи пропускаються.
• У воронці багато «висячих» лідів без дати наступного контакту.
• Чіткої кваліфікації немає, а частину відмов можна було передбачити на першому дзвінку.
• Кейси лежать на сайті, але в розмовах із клієнтами не використовуються.
• Маркетинг приводить ліди, а production уже перевантажений і не встигає запускати проєкти.

Це діагностичні ознаки, а не вирок. Іноді достатньо полагодити один стик, щоб ситуація зрушила. Тепер підіб’ємо підсумок.

Якщо хоча б половина описаних у статті сигналів – пропущені етапи в CRM, відсутність кейсів на презентації, залежність від директора, ліди без next step – відгукується у вашому бізнесі, значить, системі продажів час перестати триматися на одній людині. Самостійно розкласти всі шари проблеми – дані, розмови, процеси, завантаження виробництва – складно, бо око замилюється, а час іде на гасіння пожеж. “Ракета Продаж” проводить повний аудит відділу продажів: перевіряємо структуру CRM, якість кваліфікації, записи дзвінків, follow-up і реальну виробничу потужність, а потім перетворюємо виявлені дірки на конкретний план змін. Далі, якщо потрібно, ми доводимо процес до результату – впроваджуємо CRM, прописуємо скрипти та Playbook за технологією найкращого продавця, налаштовуємо KPI-дашборди для контролю воронки. Наші клієнти отримують прогнозоване зростання конверсії до 86% і середній приріст обороту +35%, а найкращий результат у нашій практиці – +10 907 403$ за 4 місяці роботи. Серед компаній, яким ми допомогли побудувати системні продажі – Mitsubishi, Yamaha, Нафтогаз і десятки digital- та виробничих бізнесів. Не чекайте, поки залежність від однієї людини обмежить ваше зростання – почніть із діагностики, яка покаже точну карту втрат.

Аудит показав, що навіть агентство з робочими каналами залучення та сильною експертизою втрачає значну частину комерційного потенціалу, якщо продажі не оформлені у відтворювану систему. Ліди пропадали між дотиками, угоди рухалися повз кваліфікацію, а менеджерам бракувало доказів для презентації. При цьому сама технологія продажу в компанії була, просто жила в голові директора. Завдання аудиту не в тому, щоб знайти «погану конверсію». Він потрібен, щоб зрозуміти, на якому етапі компанія перестає керувати угодою і що саме в процесі потрібно змінити.