Почему менеджеры по продажам уходят в первый месяц работы: 5 ошибок адаптации

При этом стоимость такой ошибки для бизнеса огромна. Расходы на поиск, собеседования, оформление и базовое обучение составляют в среднем 1-3 месячных оклада. А если учесть упущенную прибыль от несостоявшихся сделок, время руководителей, потраченное на адаптацию, и ущерб репутации компании на рынке труда, цифры вырастают до 5-6 окладов на каждого несостоявшегося продажника.

Парадокс в том, что ранний уход — это почти всегда провал не самого кандидата, а организации.

Если новичок сходит с дистанции в первые недели, значит, внутри уже давно копятся ошибки адаптации персонала, которые ломают даже самых перспективных новичков. В этот критический период новый сотрудник ищет подтверждение тому, что его выбор был правильным. И 5 классических ошибок адаптации становятся для него ярким доказательством обратного: «Я попал не туда, нужно бежать». Вопрос “Почему сотрудники уходят из компании?” почти всегда имеет простой ответ — дело не в людях, дело в системе.

Представьте ситуацию: новый менеджер приходит на работу в первый день, полный энтузиазма и готовности покорять вершины продаж. Но вместо этого он сталкивается с полным хаосом. Его рабочее место не подготовлено, компьютер не настроен, доступы к CRM не открыты, гарнитура для звонков отсутствует, а коллеги в ответ на вопросы только разводят руками.

Такая ситуация для новичка — первый тревожный звонок. Он воспринимает это не просто как досадную оплошность, а как системную проблему компании. В его голове немедленно возникают вопросы: «Если они не смогли подготовиться к моему приходу, о котором знали заранее, как же они управляют более сложными процессами? Если базовые вещи не налажены, что происходит с их отношением к клиентам?»

Для менеджера по продажам особенно важно чувство уверенности в продукте и компании, которую он представляет. Отсутствие этой уверенности с первых часов работы подрывает его способность убедительно продавать. В некоторых случаях уже к концу первого дня сотрудник принимает внутреннее решение, что эта компания — не то место, где он видит свое будущее.

Проблема усугубляется еще и тем, что менеджер теряет драгоценное время, которое мог бы потратить на изучение продукта и рынка. Вместо этого он вынужден ходить по отделам и выпрашивать элементарные инструменты для работы, чувствуя себя при этом обузой для занятых коллег. Этот опыт создает глубокое разочарование и ощущение, что компания просто не уважает ни его время, ни его профессионализм.

В итоге организационный хаос становится той самой «красной тряпкой», которая сигнализирует новичку о серьезных внутренних проблемах. И даже если в дальнейшем ситуация наладится, первое впечатление уже сформировано — ему предстоит работать в компании, где бардак возведен в норму. И большинство амбициозных продажников в этот момент начинают подумывать о поиске новых возможностей. Ведь хаос в организации практически всегда означает проблемы с выплатой комиссионных, отсутствие четких правил игры и постоянную борьбу с внутренними процессами вместо фокуса на клиентах.

Вторая фатальная ошибка в адаптации менеджеров по продажам — это неправильный подход к обучению. Часто руководители действуют по принципу: «Вот тебе база знаний, инструкции и регламенты — читай и разбирайся». В результате вместо практической подготовки новичок получает стопку документов или доступ к папке с десятками PDF-файлов, которые он должен изучить самостоятельно.

Такой «библиотечный» подход не просто неэффективен — он вызывает немедленное выгорание и панику у нового сотрудника. Менеджер по продажам по своей природе человек действия, ориентированный на конкретный результат, а не на теоретическое штудирование материалов. Перегружая его информацией без практического применения, компания практически гарантирует его скорый уход.

Первые дни работы — самое чувствительное время для нового менеджера. Его мозг и так перегружен новыми лицами, названиями, процессами. А тут еще добавляется необходимость усвоить массивный объем информации о продуктах, ценах, конкурентах, технических деталях и внутренних правилах.

Когда новичку вываливают на голову все и сразу, возникает эффект информационного паралича. Человек просто не знает, за что хвататься в первую очередь. Он испытывает тревогу от осознания, что не может все запомнить, и начинает сомневаться в собственных способностях. «Если все остальные как-то с этим справляются, а я нет — возможно, проблема во мне?» — эта мысль быстро подрывает уверенность новичка.

При этом из огромного массива информации он не может вычленить действительно важные для старта вещи. В результате к концу первой недели его мотивация резко падает, а стресс растет. Он видит перед собой непреодолимую гору знаний и не понимает, как с ней справиться в отведенные сроки.

Другая распространенная проблема — неподходящий формат обучения. Большинство компаний ограничиваются предоставлением текстовых материалов, считая, что этого достаточно. Но менеджеры по продажам — это люди, которые учатся через действие и наблюдение, а не через чтение.

Отсутствие практических элементов обучения (ролевых игр, скриптов с примерами, разборов успешных и неуспешных звонков) лишает новичка инструментария для реальной работы. Он может знать теорию, но совершенно не представлять, как применить ее в разговоре с клиентом.

Это приводит к тому, что первые самостоятельные звонки становятся настоящим испытанием. Менеджер чувствует себя неподготовленным, теряется при возражениях клиента, не может грамотно презентовать продукт. Провал в первых коммуникациях сильно бьет по его самооценке и желанию продолжать работу в компании.

Еще один аспект информационной перегрузки — неструктурированность базы знаний. Когда у нового менеджера возникает конкретный вопрос (например, как оформить специальное предложение или какие документы нужны для определенного типа клиентов), он должен иметь возможность быстро найти ответ.

Но часто поиск этого ответа превращается в настоящий квест. База знаний не индексирована, материалы раскиданы по разным папкам и документам, поисковая функция отсутствует. В результате на решение простого вопроса уходит непропорционально много времени, что критически важно для продажника, работающего с живыми клиентами.

Эта фрустрация усиливается, когда руководитель недоступен или слишком занят, чтобы ответить на вопросы. Новичок чувствует себя брошенным перед сложной задачей без необходимой поддержки. И это нередко приводит к срыву первых коммуникаций с клиентами, когда менеджер не может оперативно предоставить нужную информацию или вынужден перезванивать несколько раз.

Продажи — это командный вид спорта, даже если каждый менеджер работает со своей базой клиентов. Энергия команды, поддержка коллег и ощущение принадлежности играют огромную роль в успехе продажника. Но многие компании совершенно игнорируют социальный аспект адаптации, создавая для новичка культурный вакуум.

В таких условиях даже самый талантливый менеджер быстро теряет мотивацию. Ведь продажи — это работа, требующая постоянного эмоционального подкрепления, обмена опытом и возможности отпраздновать победы или разделить разочарования от отказов.

Многие руководители даже не задумываются о том, насколько важно формально представить нового сотрудника команде и интегрировать его в коллектив. Нередко новичок проводит первые недели в полной изоляции: его не представляют коллегам, не приглашают на обеды, не включают в неформальные чаты.

Такая эмоциональная изоляция вызывает сильный дискомфорт. Человек чувствует себя чужим, посторонним, не имеющим права обратиться за помощью или просто поговорить о работе. Для менеджера по продажам, который по своей природе обычно коммуникабелен и социально активен, это особенно болезненно.

Отсутствие социальной интеграции приводит к тому, что сотрудник не видит себя частью команды и не может развить чувство лояльности к компании. Как результат — даже при наличии интересных задач и хорошей компенсации он не ощущает эмоциональной привязки к рабочему месту и легко принимает решение об уходе.

В некоторых компаниях новички буквально неделями сидят в своем углу, не зная имен коллег и не понимая внутренней иерархии. Такое положение создает постоянный стресс и чувство непринадлежности, что полностью перечеркивает даже самый продуманный технический онбординг.

Даже когда компании осознают необходимость наставничества, они часто совершают ошибку, назначая в качестве бадди (наставника) лучшего продажника отдела. На первый взгляд это логично — пусть новичок учится у лидера. Но на практике такой подход часто проваливается по двум причинам.

Во-первых, топовые продавцы обычно слишком заняты своими клиентами и выполнением собственного плана, чтобы уделять достаточно времени обучению новичка. Они могут формально согласиться на роль наставника, но фактически быть недоступными для вопросов и помощи.

Во-вторых, не каждый сильный продажник умеет учить. У них может не быть педагогических навыков, терпения или желания делиться своими наработками. В результате наставничество сводится к коротким фразам: «Смотри, как я делаю, и делай так же», без объяснения принципов и логики действий.

Для нового менеджера такая ситуация равносильна полному отсутствию ментора. Он не получает необходимой поддержки, не имеет возможности задать «глупые» вопросы и учиться на чужом опыте. Это значительно замедляет его развитие и усиливает чувство неуверенности, что в конечном итоге приводит к решению поискать компанию с более системным подходом к обучению.

Еще один фактор, разрушающий адаптацию новых менеджеров — нездоровая конкуренция внутри отдела продаж. Руководители часто поощряют «соревновательный дух», не задумываясь о его темной стороне. В результате новички воспринимаются опытными сотрудниками как угроза — конкуренты за лиды, ресурсы и бонусы.

В такой атмосфере старожилы команды не заинтересованы в быстром росте новичка. Наоборот, им выгодно, чтобы он подольше оставался неэффективным. Они могут намеренно давать неполную информацию, скрывать полезные лайфхаки или даже саботировать работу нового коллеги.

Новичок быстро считывает эту атмосферу и понимает, что находится в токсичной среде, где каждый сам за себя. Для многих это становится решающим фактором при принятии решения об увольнении. Ведь продажи и так достаточно стрессовая профессия, и бороться еще и с внутренними препятствиями готов далеко не каждый.

Основная мотивация для большинства менеджеров по продажам — финансовое вознаграждение. Они приходят в профессию и конкретную компанию с определенными ожиданиями по заработку. И когда реальность резко расходится с этими ожиданиями, это основная причина увольнения с работы.

Финансовый стресс-фактор особенно силен в стартовый период работы, когда сотрудник еще не имеет стабильного дохода от продаж, но уже вынужден соответствовать завышенным ожиданиям руководства. Как результат — увольнение в первый месяц работы.

История начинается еще на этапе собеседования, когда HR и руководители рисуют перед кандидатом радужные перспективы: «У нас качественные теплые лиды», «Наши менеджеры в среднем зарабатывают 80-100 тысяч», «Уже через 2-3 месяца ты выйдешь на стабильный высокий доход».

Но когда сотрудник приступает к работе, он обнаруживает совсем другую картину. База оказывается холодной и давно отработанной, средний чек намного ниже озвученного, а система распределения лидов выстроена в пользу опытных менеджеров.

Такой разрыв между обещанным и действительным воспринимается как обман и подрывает доверие к компании в целом. Новый менеджер чувствует себя обманутым и начинает искать организацию, которая честнее в своих обещаниях или действительно может обеспечить заявленный уровень дохода.

Особенно опасно, когда этот разрыв обнаруживается в первые же дни работы. Сотрудник понимает, что его ждут месяцы тяжелой работы с минимальным доходом, хотя ему обещали совсем другое. И чем ярче были нарисованы перспективы на собеседовании, тем сильнее разочарование и желание уйти.

Другая распространенная ошибка — установление нереалистичных KPI для новых менеджеров. Многие руководители считают, что «нужно сразу ставить высокую планку», и требуют от новичка выполнения 100% плана уже в первый месяц работы.

Но это требование игнорирует реальность адаптационного периода. Даже опытному продажнику нужно время, чтобы освоить новый продукт, понять особенности целевой аудитории, разобраться в CRM и внутренних процессах. Для новичка в профессии этот период еще длиннее.

Когда менеджер понимает, что поставленные перед ним цели недостижимы, у него возникает ощущение гарантированного провала. Зачем стараться, если даже максимальные усилия не приведут к выполнению плана? Эта мысль убивает мотивацию и создает постоянное чувство тревоги.

Более того, нереалистичные KPI заставляют сотрудника думать, что компания намеренно создает невыполнимые условия, чтобы не платить бонусы или иметь формальную причину для увольнения. Это еще больше подрывает доверие и усиливает желание найти более честного работодателя.

Финансовый тупик для нового менеджера часто выглядит так: он тратит время и силы на освоение продукта и процессов, но не видит прямой связи между своими усилиями и доходом. Более того, он начинает ощущать, что теряет деньги, оставаясь в компании.

Это происходит, когда система мотивации выстроена таким образом, что новички фактически обречены на минимальный доход в первые месяцы. Высокий порог входа, отсутствие гарантированных выплат в период адаптации, депремирование за недостижение нереалистичных KPI — все это создает ощущение финансовой ямы.

Менеджер быстро проводит расчеты и понимает: даже если он останется и будет усердно работать, то в лучшем случае начнет нормально зарабатывать через 3-4 месяца. А до тех пор его доход будет ниже рыночного или вообще минимальным.

Это осознание становится последней каплей. Зачем тратить месяцы на компанию, которая не инвестирует в его рост и не обеспечивает финансовую стабильность в период адаптации? Проще уйти сейчас и найти место, где условия входа более справедливы.

Любой новый сотрудник нуждается в регулярной, конструктивной обратной связи. Особенно это актуально для менеджеров по продажам, чья работа постоянно измеряется конкретными показателями. Но многие руководители либо полностью игнорируют необходимость фидбека, либо делают это неправильно, что становится еще одной причиной раннего ухода ценных кадров.

Проблема отсутствия четкой коммуникации между руководителем и новым менеджером создает ситуацию, которую можно описать как «Тишина или казнь» — долгое отсутствие какой-либо оценки, внезапно сменяющееся жесткой критикой или даже решением о расставании.

Классическая ситуация в компаниях: руководитель считает, что если нет критических проблем, то нет необходимости проводить регулярные встречи с новым сотрудником. «Если что-то пойдет не так, я сам скажу» — думает он, полностью игнорируя потребность новичка в подтверждении правильности своих действий.

В результате менеджер работает практически вслепую. Он не знает, правильно ли выстраивает презентацию продукта, корректно ли заполняет CRM, верно ли квалифицирует лиды. Каждый его рабочий день проходит в тревоге и неуверенности.

Отсутствие еженедельных one-to-one встреч в первый месяц работы — это прямая ошибка руководителя. Именно в этот период формируются базовые навыки и привычки, которые потом сложно корректировать. Без своевременной обратной связи новичок может месяц двигаться в неправильном направлении, закрепляя ошибочные подходы.

Когда руководитель наконец обращает внимание на результаты работы нового менеджера (обычно в конце испытательного срока), оказывается, что накопилось множество проблем, которые можно было легко устранить на ранних этапах. Но теперь исправлять их гораздо сложнее, а иногда уже поздно — сотрудник демотивирован и готов уйти.

Еще одна распространенная проблема — неконструктивный характер обратной связи. Многие руководители, особенно те, кто не проходил специального обучения, склонны критиковать личность сотрудника, а не его конкретные действия.

Вместо фразы «Ты не использовал скрипт в разговоре с клиентом, что снизило эффективность презентации», звучит «Ты невнимательный и не умеешь следовать инструкциям». Вместо «Ты не заполнил поле ‘Потребность клиента’ в CRM, из-за чего мы не можем анализировать воронку», говорится «Ты безответственный и не заботишься о команде».

Такой подход вызывает сильную защитную реакцию. Никто не любит, когда атакуют его личность, а не действия. Менеджер чувствует себя несправедливо оцененным, начинает обороняться или, что еще хуже, внутренне соглашается с негативной оценкой и теряет уверенность в себе.

Критика личности убивает желание работать и развиваться. Человек видит, что в глазах руководства он уже заклеймен как «плохой сотрудник», и не верит в возможность изменить это восприятие. В результате — снижение мотивации и поиск компании, где его профессиональные качества будут оцениваться более объективно.

Возможно, самый опасный сценарий — когда сотрудник до последнего момента не понимает, что его работа оценивается как неудовлетворительная. Это происходит, когда критерии успеха не были четко сформулированы изначально или были слишком размыты.

Например, руководитель считает главным показателем эффективности количество встреч, но не сообщает об этом новому менеджеру. Тот фокусируется на качестве подготовки к переговорам и глубине проработки каждого клиента, считая, что делает все правильно. А в конце месяца слышит, что «результаты не соответствуют ожиданиям».

Такая ситуация воспринимается как крайне несправедливая. Человек искренне старался, делал то, что считал правильным, возможно, даже достиг определенных успехов — и вдруг узнает, что все это время двигался не в том направлении.

Отсутствие ясности в критериях оценки создает постоянное чувство неуверенности и тревоги. Менеджер не может сам оценить свой прогресс, не понимает, на чем фокусироваться в первую очередь. В итоге он либо выгорает от бесконечных попыток угадать ожидания руководства, либо уходит в компанию с более прозрачной системой оценки.

Большинство руководителей не осознают, насколько быстро у нового сотрудника формируется решение об уходе. Исследования показывают, что это происходит гораздо раньше, чем можно предположить — обычно в период между 5-м и 10-м днем работы, после первых серьезных столкновений с организационным хаосом, информационной перегрузкой или токсичной средой.

К этому моменту в сознании менеджера уже складывается целостная карта компании, и если она резко отличается от той, что была представлена на собеседовании, возникает сильный когнитивный диссонанс. Человек начинает чувствовать, что его обманули или что он сам ошибся с выбором места работы.

Процесс принятия решения об уходе обычно проходит несколько стадий. Сначала появляется легкое разочарование и мысль «возможно, это не совсем то, что я искал». Затем, по мере накопления негативного опыта, формируется более четкое осознание: «я определенно не хочу здесь работать долго». И наконец, после какого-то финального триггера (это может быть конфликт, несправедливая критика или очередной организационный провал), принимается твердое решение: «нужно уходить как можно скорее».

Интересно, что многие менеджеры, решившие уйти в первые недели, не торопятся подавать заявление об увольнении. Они начинают пассивный поиск новой работы, параллельно «отбывая номер» на текущей позиции. Их продуктивность и вовлеченность резко падают, они перестают инвестировать в изучение продукта и процессов, минимизируют общение с коллегами. Фактически компания уже потеряла этого сотрудника, даже если формально он еще числится в штате.

Психологический механизм, который запускает решение об уходе, часто связан с нарушением базового доверия. Новый менеджер приходит в компанию с определенным кредитом доверия и готовностью инвестировать свои силы, время и энергию. Но когда он сталкивается с тем, что компания не вкладывается в него так же (не готовит рабочее место, не обеспечивает необходимыми знаниями, не дает обратной связи), возникает ощущение неравного обмена. «Я стараюсь, а они нет» — эта мысль разрушает мотивацию и желание остаться.

Еще один важный фактор — социальная интеграция. Если к концу первой недели менеджер не ощущает себя частью команды, не имеет «своего» места в коллективе и не видит поддержки, вероятность его ухода многократно возрастает. Люди могут терпеть несовершенства процессов или продукта, но социальная изоляция переносится гораздо тяжелее, особенно для экстравертов, которых много среди продажников.

Роль руководителя в этот критический период сложно переоценить. Именно он должен отслеживать первые признаки разочарования и активно работать над их устранением. Регулярные короткие встречи, открытые вопросы о том, как идет адаптация, какие возникают сложности, что можно улучшить — все это позволяет выявить проблемы до того, как они станут фатальными.

Опытные руководители знают, что первые две недели — это время, когда нужно буквально «держать руку на пульсе» нового сотрудника, обеспечивая ему максимальную поддержку и внимание. Инвестиции в этот период окупаются многократно — стабильной работой, ростом результатов и лояльностью менеджера в долгосрочной перспективе.

Если вы видите, что адаптация нового менеджера идет не по плану, и появились первые признаки потенциального ухода (отстраненность, снижение энтузиазма, пассивность, опоздания), еще не все потеряно. Существует набор экстренных мер, которые можно предпринять в течение 7 дней, чтобы стабилизировать ситуацию и вернуть сотрудника в конструктивное русло.

Прежде всего, необходимо провести открытый разговор с менеджером. Это должна быть не формальная встреча «для галочки», а искренний диалог о том, что идет не так. Важно создать безопасную атмосферу, где сотрудник может без страха поделиться своими разочарованиями и опасениями. Часто сам факт такого разговора уже снижает напряжение и показывает, что компании не безразлично его состояние.

После выявления проблемных зон нужно немедленно приступить к их устранению. Если проблема в отсутствии наставника — назначьте его прямо сейчас, причем лучше выбрать не самого загруженного сотрудника, а того, кто действительно готов инвестировать время в обучение новичка. Выделите на это отдельные часы в расписании обоих сотрудников и проконтролируйте первые встречи.

Если основная сложность в информационной перегрузке, то необходимо срочно структурировать знания. Создайте краткий гайд по самым важным аспектам продукта и процессов, расставьте приоритеты: «это нужно знать сейчас, это — через неделю, а это — когда освоишь базу». Дайте возможность задавать вопросы в удобном формате — например, через выделенный чат или регулярные короткие встречи с экспертом.

Критически важно пересмотреть KPI на ближайший месяц. Если изначально планы были нереалистичны, признайте это и установите достижимые цели. Например, вместо «5 продаж в первый месяц» поставьте «5 качественных презентаций с обратной связью от руководителя». Это позволит снизить финансовый стресс и даст возможность сфокусироваться на развитии навыков, а не на панических попытках достичь недостижимого.

Социальная интеграция также требует немедленного внимания. Организуйте неформальную встречу команды, где новый менеджер сможет познакомиться с коллегами в расслабленной обстановке. Попросите опытных сотрудников поделиться своими историями о том, как они адаптировались и с какими сложностями столкнулись — это покажет новичку, что его проблемы нормальны и преодолимы.

Одна из самых эффективных мер — создание индивидуального плана на ближайшую неделю. Этот план должен содержать конкретные, измеримые, достижимые задачи с четким пониманием, кто и как поможет их выполнить. Например: «Провести 3 тренировочных звонка с наставником, получить обратную связь, внедрить корректировки в следующие 5 звонков». Такой подход дает ощущение структуры и прогресса, которого часто не хватает в хаотичном начале работы.

Не забывайте о технической стороне вопроса. Если у менеджера до сих пор есть проблемы с доступами, оборудованием или программами, решите их в приоритетном порядке. Назначьте конкретного человека, ответственного за техническую поддержку нового сотрудника, чтобы он не тратил время на борьбу с инфраструктурой.

Важный психологический момент — дайте менеджеру возможность почувствовать успех. Найдите задачу, которую он гарантированно сможет выполнить хорошо, и публично отметьте его достижение. Это может быть качественно проведенная презентация, грамотно заполненные данные в CRM или хорошо подготовленное коммерческое предложение. Первое признание успеха — мощный стимул для дальнейшего развития.

Наконец, проводите ежедневные короткие чек-ины в течение этой «спасательной недели». Буквально 15 минут в начале или конце дня, чтобы отслеживать прогресс, отвечать на возникающие вопросы и корректировать план в случае необходимости. Это создаст у сотрудника ощущение, что его не бросили один на один с проблемами, и компания действительно заинтересована в его успехе.

Если все эти меры применить комплексно и оперативно, то в большинстве случаев можно не просто удержать менеджера, который уже думал об уходе, но и превратить его в лояльного, продуктивного сотрудника. Ведь грамотное разрешение кризисной ситуации часто формирует более сильную связь, чем если бы проблем не возникало вовсе.

Ошибки адаптации сотрудника, особенно в первый месяц работы — это, пожалуй, самые дорогие ошибки, которые может совершить компания. Они обходятся не только в прямые финансовые потери (расходы на рекрутинг, обучение, зарплату), но и в упущенные возможности, потерянных клиентов и репутационные риски как работодателя.

Ключевые ошибки адаптации менеджера по продажам — организационный хаос, информационный шок, культурный вакуум, финансовый тупик и отсутствие обратной связи — формируют токсичный коктейль, который буквально выталкивает новых сотрудников из компании. Особенно быстро это происходит с талантливыми и амбициозными менеджерами, которые не готовы тратить свое время и энергию на преодоление системных проблем организации.

Важно понимать, что решение об уходе принимается гораздо раньше, чем может показаться — часто уже на первой-второй неделе. И если не отслеживать ранние сигналы тревоги, можно упустить момент, когда еще можно все исправить.

В то же время существуют проверенные стратегии стабилизации адаптации даже в кризисной ситуации. Откровенный разговор, назначение наставника, структурирование информации, пересмотр KPI, социальная интеграция и создание индивидуального плана могут в корне изменить восприятие компании новым сотрудником.

Влияние адаптации на эффективность деятельности организации сложно переоценить. Инвестиции в качественный онбординг — это не просто «приятный бонус» для нового менеджера, а стратегическое решение, которое напрямую влияет на финансовые показатели бизнеса. Влияние адаптации персонала особенно заметно в таких ключевых показателях, как текучесть в отделе продаж и скорость выхода сотрудников на целевую производительность. Компании, которые уделяют должное внимание первым 30 дням работы сотрудника, получают более быстрый выход на результат, более высокую лояльность и, как следствие, более стабильный рост продаж в долгосрочной перспективе.