Как сформировать команду продаж под новый рынок

Первая ошибка — копирование старой модели. Компания берёт структуру, которая работала на зрелом рынке, и пытается применить её на новом. Но продавать на рынке, где вас знают, и на рынке, где вы никто — это две разные истории. Вторая ошибка — найм «универсальных» продавцов. Вы думаете, что опытный менеджер справится с любой задачей, но продажи на новом рынке требуют совершенно других компетенций. Третья ошибка — ставка только на продукт. Вы верите, что если продукт хорош, он продаст себя сам. Но на новом рынке клиенты не знают ваш бренд и не понимают, почему они должны вам доверять.

Формирование команды продаж под новый рынок — это не просто найм нескольких менеджеров. Это стратегический процесс, где каждое решение влияет на вашу способность закрепиться на новой территории. Вам нужны люди, которые могут работать в условиях неопределённости, учить рынок, а не только продавать продукт, и приносить обратную связь, которая поможет скорректировать стратегию. Без правильной команды даже самый сильный продукт не пробьётся через барьеры нового рынка.

Продажи на зрелом рынке и продажи на новом — это два разных вида спорта. На зрелом рынке у вас есть узнаваемость бренда, понятные скрипты, которые работают годами, и клиенты, которые уже знают, зачем им ваш продукт. Вы работаете в предсказуемой среде, где можно планировать квартальные показатели с точностью до процента. Ваши менеджеры — это исполнители, которые проводят клиента по отработанной воронке. Они знают каждое возражение наизусть и имеют готовый ответ на любой вопрос.

На новом рынке всё иначе. У вас нет узнаваемости бренда, и каждый первый контакт начинается с вопроса «А кто вы вообще такие?». Клиенты не понимают, какую проблему решает ваш продукт, потому что на этом рынке эту проблему либо не осознают, либо решают другими способами. Ваша задача — не просто продать, но и обучить рынок. Вы объясняете клиентам, почему им нужен ваш продукт, как он вписывается в их процессы, и почему стоит рискнуть, работая с новичком. Это требует совершенно других навыков.

Продажи для нового рынка — это исследовательская работа. Команда продаж для выхода на новый рынок становится источником гипотез и обратной связи для всей компании. Менеджеры общаются с клиентами, слышат их возражения, понимают, что работает, а что нет, и передают эту информацию обратно в продукт и маркетинг. Без этой петли обратной связи вы будете продавать вслепую. KPI и подход к управлению тоже должны быть другими: на зрелом рынке вы измеряете объём продаж и конверсию, на новом — скорость обучения, качество лидов и глубину понимания рынка. Эти различия определяют, как вы строите команду.

Если вы хотите узнать подробнее, как строится современный отдел продаж и какие нюансы учитывать при его организации, рекомендуем ознакомиться с материалом о формировании структуры отдела продаж.

Перед тем как формировать команду, вам нужно понять, как именно вы планируете выходить на новый рынок. Сценарии выхода бывают разные, и каждый требует своей структуры команды. Пилотный вход — это когда вы тестируете рынок с минимальными ресурсами, проверяете гипотезы и собираете обратную связь. Экспансия — постепенный рост с фокусом на устойчивость и качество процессов. Агрессивный рост — быстрый захват доли рынка с высокими инвестициями. Нишевой вход — фокус на узком сегменте, где вы можете стать лидером. Каждый из этих сценариев влияет на то, каких людей вам нанимать и в каком количестве.

Больше о выборе оптимальной стратегии выхода на новые рынки, подходах и связанных с ними особенностях формирования команды вы можете прочитать в отдельной статье.

При пилотном входе вам нужна небольшая команда из двух-трёх продавцов-исследователей, которые могут работать самостоятельно и быстро адаптироваться. Эти люди должны уметь продавать без готовых скриптов, общаться с клиентами на разных уровнях и собирать качественную обратную связь. Вы не нанимаете руководителя отдела на этом этапе, потому что управлять парой человек может основатель или коммерческий директор. Ваша задача — понять, работает ли модель, прежде чем вкладывать больше ресурсов.

Команда продаж для экспансии требует более структурированного подхода. Вам нужен руководитель продаж, который может выстроить процессы, обучить команду и масштабировать то, что сработало на пилоте. Команда растёт до пяти-семи человек, и вы начинаете разделять роли: кто-то работает с входящими лидами, кто-то занимается холодными продажами. Агрессивный рост — это уже десятки продавцов, чёткая структура с руководителями отделов, тренерами и аналитиками. Вы нанимаете быстро, но рискуете качеством, поэтому критично важна система обучения и контроля. Нишевой вход позволяет работать с маленькой, но высокоэффективной командой экспертов, которые глубоко понимают специфику сегмента. Без чёткой go-to-market логики вы будете формировать команду наугад, теряя время и деньги.

Вот ключевой вопрос: кого нанимать на новом рынке? Логика подсказывает, что нужно искать звёзд — тех, кто показывал отличные результаты на вашем старом рынке или у конкурентов. Но практика показывает, что «звёзды» часто не работают на новом рынке. Почему? Потому что их успех был построен на знании конкретного рынка, отработанных скриптах и узнаваемости бренда. Когда этих опор нет, они теряются. Звёздный продавец с зрелого рынка привык к предсказуемости, а новый рынок требует постоянной импровизации.

Важнее опыта оказываются другие компетенции. Первая — адаптивность. Человек должен спокойно воспринимать неопределённость и быстро менять подход, когда старый не работает. Вторая — исследовательское мышление. Хороший продавец для нового рынка задаёт правильные вопросы, слушает клиентов и делает выводы, которые помогают всей компании. Третья — умение продавать без кейсов. На зрелом рынке вы показываете клиентам десятки успешных внедрений, на новом — вам нечего показать, и нужно продавать через экспертизу, доверие и видение будущего.

Баланс между опытом и гибкостью критичен. Вам не нужен новичок, который вообще не умеет продавать, но и не нужен эксперт, который знает только один способ работы. Идеальный кандидат — это человек с двумя-четырьмя годами опыта в B2B или сложных продажах, который уже прошёл базовое обучение, но ещё не закостенел в одной модели. Такие люди легче обучаются под вашу специфику и готовы экспериментировать. Они понимают основы продаж, но открыты к новым подходам. Это та золотая середина, которая работает на новом рынке, и именно такой подбор продажников для нового рынка обеспечивает максимальную эффективность.

Руководитель продаж для экспансии — это не классический РОП, который управляет сформированной командой и следит за выполнением планов. Это человек, который строит систему с нуля. Его задачи включают формирование гипотез о том, как продавать на новом рынке, создание процессов, которых ещё не существует, и обеспечение обратной связи между командой продаж и остальной компанией. Он не просто управляет менеджерами, но и активно участвует в переговорах с ключевыми клиентами, тестирует подходы и адаптирует стратегию на ходу.

Такой лидер должен быть готов работать в условиях, где нет готовых решений. Он создаёт первые скрипты, обучает команду, анализирует, почему сделки закрываются или проваливаются, и корректирует подход. Это требует аналитического склада ума и готовности экспериментировать. Классический РОП привык работать с отлаженными процессами и стабильными показателями, а лидер для экспансии — это предприниматель внутри компании, который строит бизнес-юнит с нуля.

Когда искать такого человека — зависит от вашей стратегии. Если вы делаете пилот, основатель или коммерческий директор могут управлять командой из двух-трёх человек. Когда вы переходите к экспансии и нанимаете пять-семь менеджеров, вам нужен выделенный лидер. Внутренний кандидат работает, если у вас есть кто-то, кто глубоко понимает продукт и бизнес-модель, но готов научиться управлять. Внешний найм даёт вам опыт и свежий взгляд, но требует времени на адаптацию. Выбор зависит от того, что для вас важнее: скорость или экспертиза.

На новом рынке существуют два типа продавцов, и понимание разницы между ними критично для успеха. Продавцы-исследователи — это люди, которые работают в условиях неопределённости. Они не боятся холодных звонков без скрипта, готовы экспериментировать с разными подходами и анализировать, что работает. Эти продавцы задают клиентам открытые вопросы, слушают больше, чем говорят, и приносят команде ценные инсайты. Они не ждут, что им дадут готовый процесс — они создают его сами.

Продавцы-исполнители, напротив, эффективны в стабильной среде. Дайте им проверенный скрипт, понятную воронку и чёткие KPI — и они будут показывать стабильные результаты. Но на новом рынке, где скриптов ещё нет, а каждый клиент требует индивидуального подхода, они теряются. Исполнители хороши для масштабирования, но не для поиска первых клиентов. Если вы наймёте только исполнителей на старте, они будут ждать инструкций, которых у вас нет.

На старте выхода на новый рынок вам нужны именно исследователи. Эти люди закладывают фундамент: находят первых клиентов, проверяют гипотезы, создают первые кейсы. Когда вы понимаете, что работает, и начинаете масштабироваться, профиль команды меняется. Теперь вам нужны исполнители, которые будут повторять успешную модель в больших объёмах. Ошибка многих компаний — нанимать исполнителей слишком рано. Они приходят, не понимают, что делать, и уходят, считая, что продукт не продаётся. На самом деле продукт может отлично продаваться, просто вы наняли не тех людей.

Локализация на новом рынке в продажах — это не просто перевод презентации на другой язык. Это адаптация всего подхода к продажам под культурные, языковые и бизнес-особенности нового рынка. Язык имеет значение не только в смысле лингвистики, но и в смысле терминологии, которую использует ваша целевая аудитория. Аргументы, которые работают на одном рынке, могут совершенно не резонировать на другом. Культура принятия решений тоже различается: в одних странах решения принимаются быстро и индивидуально, в других — медленно и коллегиально.

Почему «перевод скриптов» не работает? Потому что скрипты строятся на глубоком понимании того, что важно для клиента, какие боли он испытывает и как он формулирует свои потребности. Если вы просто переведёте успешный скрипт с одного рынка на другой, вы получите текст, который звучит странно и не попадает в контекст. Клиент почувствует, что вы его не понимаете. Локализация требует переосмысления всей коммуникации с учётом специфики рынка.

Если хотите сделать внутренние продажи максимально эффективными и технологически подкованными, обратите внимание на возможности внедрения CRM и телефонии, которые повышают прозрачность процессов и улучшают взаимодействие с клиентами.

Локальные сотрудники и консультанты играют критичную роль на этом этапе. Человек, который вырос на целевом рынке, понимает тонкости, которые вам как внешней компании никогда не будут очевидны. Он знает, как принято вести переговоры, какие темы уместны в деловом общении, а какие нет, какие аргументы воспринимаются как убедительные, а какие как навязчивые. Консультанты помогают избежать типичных культурных ловушек: например, на некоторых рынках прямолинейность в переговорах ценится, на других — воспринимается как грубость. Понимание этих нюансов делает разницу между успехом и провалом.

Агенты по продажам — это внешние специалисты или компании, которые продают ваш продукт на комиссионной основе. Они уже работают на целевом рынке, имеют базу клиентов и понимают локальную специфику. Когда оправдано использование агентов? Если вы тестируете рынок и не готовы инвестировать в полноценную команду, агенты дают быстрый старт с минимальными фиксированными затратами. Если рынок географически удалён и открытие офиса нецелесообразно, агенты становятся логичным выбором. Если продукт требует высокой экспертизы, которой у вас нет внутри, опытные агенты могут закрыть этот пробел.

Плюсы агентской модели очевидны: вы платите только за результат, получаете доступ к существующей клиентской базе и локальной экспертизе, снижаете риски найма и увольнения. Но есть и минусы. Первый — контроль. Агенты работают с несколькими компаниями одновременно, и вы не можете контролировать, как именно они представляют ваш продукт. Второй — мотивация. Агент сфокусирован на быстрых сделках, а не на долгосрочных отношениях с клиентами. Третий — бренд. Клиенты общаются с агентом, а не с вашей компанией, и могут не воспринимать вас как серьёзного игрока.

Гибридные модели — это компромисс между агентами и внутренней командой. Вы можете использовать агентов для первичного выхода и генерации лидов, а затем передавать клиентов внутренним менеджерам для работы с крупными сделками. Или нанять одного-двух внутренних менеджеров для ключевых клиентов, а агентов использовать для широкого охвата рынка. Гибридный подход позволяет балансировать между скоростью и контролем, тестируя, что работает лучше, и постепенно наращивая внутренние ресурсы по мере роста на рынке.

Минимально жизнеспособная структура для запуска продаж на новом рынке включает всего несколько ключевых ролей. На самом старте вам нужны два-три продавца-исследователя, которые будут искать первых клиентов и тестировать гипотезы. Этим менеджерам нужна поддержка — кто-то, кто будет управлять процессом, анализировать результаты и корректировать подход. На пилотной стадии эту роль может играть основатель или коммерческий директор. Вам также нужен минимальный маркетинговый ресурс для генерации лидов, но на старте это может быть один человек или подрядчик.

Какие роли нужны сразу, а какие позже? Сразу — продавцы и кто-то, кто управляет процессом. Позже, когда вы начинаете масштабироваться, добавляются выделенный руководитель продаж, который строит систему, специалист по обучению, который передаёт новым менеджерам проверенные подходы, аналитик или менеджер по операциям, который работает с CRM и отслеживает метрики, и дополнительные продавцы-исполнители для обработки растущего потока лидов. Последовательность важна: если вы наймёте всех сразу, то перегрузите структуру и потратите ресурсы впустую.

Стоит также подумать о технологическом оснащении. Например, современные решения по автоматизации follow-up позволяют не упускать горячие контакты и оптимизировать работу менеджеров, особенно в командах небольшого размера.

Примеры структур различаются для B2B и B2C. В B2B с долгим циклом сделки вам нужны менеджеры полного цикла, которые ведут клиента от первого контакта до закрытия, плюс специалист по пресейлу для технических презентаций. В B2C с большим потоком лидов эффективнее разделение на квалификаторов, которые обрабатывают входящие заявки и передают качественные лиды дальше, и closers, которые фокусируются на закрытии сделок. На старте не перегружайте команду: лучше три сфокусированных менеджера, чем десять, которые не понимают, что делать.

Первая ошибка — копирование старой модели продаж. Вы берёте структуру, процессы и KPI, которые работали на зрелом рынке, и применяете их на новом. Но новый рынок требует другого подхода: больше гибкости, больше исследований, другие метрики успеха. Если вы будете требовать от команды тех же показателей конверсии, что и на старом рынке, вы демотивируете людей и упустите ценную обратную связь, которая поможет скорректировать стратегию.

Вторая ошибка — отсутствие адаптации KPI. На зрелом рынке вы измеряете объём продаж, конверсию на каждом этапе воронки и скорость закрытия сделок. На новом рынке эти метрики тоже важны, но не менее важны качественные показатели: сколько гипотез проверила команда, какую обратную связь собрала от клиентов, насколько глубоко менеджеры понимают боли рынка. Если вы фокусируетесь только на цифрах продаж, команда будет закрывать быстрые, но неправильные сделки, не создавая фундамента для долгосрочного успеха.

В этой ситуации важно понимать, каким образом строится оценка эффективности менеджеров и какие дополнительные параметры следует закладывать в ваш подход на старте выхода на новый рынок.

Третья ошибка — переоценка скорости выхода. Вы ожидаете, что команда начнёт приносить результаты через месяц, как на старом рынке. Но на новом рынке первые несколько месяцев — это обучение, тестирование и построение процессов. Ожидание быстрых результатов приводит к панике, частой смене стратегии и увольнению хороших людей, которым просто не дали времени разобраться. Дайте команде три-шесть месяцев на обучение рынка и себя, прежде чем судить об эффективности. Это инвестиция, которая окупится, если вы наберётесь терпения.

Формирование команды продаж под новый рынок — это не просто вопрос найма правильных людей. Это стратегический процесс, который начинается с понимания вашей go-to-market стратегии и заканчивается постоянной адаптацией подхода на основе обратной связи от рынка. Команда продаж для нового рынка должна быть инструментом исследования, а не только источником выручки. Эти люди закладывают фундамент вашего присутствия на новой территории, проверяют гипотезы, обучают рынок и собирают инсайты, которые помогают всей компании скорректировать стратегию. Без правильной команды даже лучший продукт останется незамеченным, потому что никто не сможет донести его ценность до клиентов. Инвестируйте время в подбор людей с нужными компетенциями, адаптируйте процессы и KPI под специфику нового рынка, обеспечьте локализацию на всех уровнях коммуникации, и дайте команде время на обучение. Именно эти принципы отделяют успешные выходы на новые рынки от провальных попыток, которые заканчиваются разочарованием и потерянными ресурсами.